明确经营任务突出工作重点全力推进经营转型创新发展

——在20XX年xx月xx日常宣传相结合，重新包装理财和个贷产品，建立机场贵宾通道，树立了零售业务特色品牌。重点投放了高铁站、机场、高速互通等交通要道广告，全面部署电视台、电台、报刊、网站等媒体广告宣传资源，有效提升了我行的社会知名度和美誉度。四是企业文化建设再显新特色。组织风险文化（案例）巡讲团，到各分行现场宣讲。组织层层签订廉政责任状、全员参观公司警示教育巡展，举办全行廉政文化演讲比赛，多形式开展廉政文化宣传，实现了全行“不发一案、不倒一人”。开展唱行歌比赛、广播体操比赛等活动，积极为员工办实事办好事，加强新员工教育，营造出良好的成长、成才氛围，促进了全行和谐发展。

20XX年，我行虽然取得了较好的成绩，但与先进同业相比，还存在一定的差距：

一是综合经营推动还不足，特色发展还不明显。面对经济金融发展方式转变的大趋势，我行求新、求变意识还不强，突出表现在综合经营的推动力度还不够，产能还不高；产品创新的能力还不足，拳头产品还不多；部分业务资质尚未获取，综合金融还没有形成比较优势，市场竞争力还不强。

二是风险管控意识和能力有待增强。风险抵补能力还不强，拨贷比仅为1.42％，20xx年前要达到2.5％，任务非常艰巨。逾期贷款较年初增加12193万元，不良贷款较年初增加12572万元，占比分别上升0.23和0.24个百分点。全员、全过程、全方位的风险管控意识有待进一步提升。前、中、后台风险管理职责还需要进一步界定，风险报告路径、内容和要求还需要进一步明确。风险管理队伍建设还相对滞后，风险管理工具尤其是事前控制工具也缺乏。

三是客户群建设需要加强。客户总量不大，中高端客户、小微客户、个贷客户占比还不高。战略客户中省级及长沙市级机构类客户，石油、烟草、通讯、汽车、医药等行业性、系统性客户，营销没有达到预期目标。小微企业客户总量不够多，特别是贷款客户数量明显偏少，收益率相对不高；零售客户总数218万户，但有效客户数占比仅36.7%。

四是人均效能指标偏低。经过三年的发展，我行人力资源各项效能指标虽然得到明显优化和提升，但与同业相比，仍有不小差距。我行人均存款2873.1万元、人均净利润48.44万元、人力资本回报率3.1，而城商行平均水平分别达到了6337万元、82万元和3.84。

五是体制机制有待完善。主要表现在部分工作流程欠合理、工作效率也有待提高；部门之间的协调沟通机制有待进一步完善，工作合力仍显不足；市场化资源配置效率和效益还不高，有限资源的经济性和用在“刀刃”上还要进一步改善；对分、支行任务分配、业务定位、经营管理和目标考核实施分类管理还不到位，市场营销精准度还不高、竞争力还不强。

二、20XX年经营管理工作目标

根据董事会下达的经营计划任务，20XX年我行的具体经营管理目标是：

总量目标——资产总额达到1800亿元；一般性存款新增300亿元；贷款新增95亿元；实现净利润20亿元。

质量目标——资本充足率不低于10.5%，不良贷款率控制在以内，拨备覆盖率100%以上，拨贷比1.6%以上，成本收入比控制在39%以内，其它监管指标全面达标并持续改善。全年无重大责任事故，无案件。

结构目标——储蓄存款占比30%，小微和个人贷款占比36%，中型企业贷款占公司贷款的比重达到70%，中间业务收入占比。

客户目标——客户数达到260.98万户，新增40.55万户。公司客户1.4万户，增加2500户，其中新增机构类客户400户、大型企业100户、中型企业20xx户；小微企业客户2万户，新增3000户；零售客户258.58万户，新增40万户。

公司业务：新增存款160亿元，新增贷款30.4亿元；签发银票500亿元，银票余额达到280亿元，较20XX年新增60亿元，保证金存款新增30亿元；中型企业贷款余额达到251亿元，较年末提高5个百分点，公司贷款平均收益率力争提高个百分点，达到7.8%，不良贷款率控制在0.45%以内；实现中间业务收入2.1亿元。

小微业务：新增存款44亿元，新增贷款27.55亿元；新增存款客户3000户、贷款客户500户；小微贷款平均收益率力争提高0.5个百分点，达到8.6%，不良贷款率控制在1%以内；实现中间业务收入3100万元。

零售业务：新增存款103亿元，新增贷款37亿元；新增客户40万户，其中个人中高端客户3万户；新增XX借记卡127万张、公务卡2.2万张；新增个人网银客户15万户、短信银行签约客户30万户；个人理财销售120亿元，代理贵金属交易量亿元；新增个贷客户6000户，不良贷款率控制在0.3%以内；实现中间业务收入7000万元。

战略业务：金融市场业务实现经营收入12亿元，其中债券及外币业务经营收入6.4亿元，同业业务经营收入4亿元，中间业务收入1.6亿元。票据业务实现利差收入3亿元，其中中间业务收入3200万元。投行业务实现投资收益、中间业务收入亿元。国际业务完成国际结算量2.95亿美元，实现收入2800万元。

资产处置：处置非生息资产账面金额6亿元，回收现金15亿元（含土地回购应收款项），处置存量不良贷款1.10亿元。

要完成20XX年各项工作任务，我们必须坚持“发展愿景是方向、创新转型是动力、分类管理是抓手、特色经营是目标”的经营工作思路。全行要在风险可控、成本可测的前提下，加快创新转型发展的步伐，大力推进战略业务产能稳步提升，积极发展“大零售”业务（小微、零售）。要对信用、资本、费用、人力等资源进行分类管理，将有限的资源配置到综合效益较大的客户群、条线以及网点之中，真正形成市场化的激励导向。要在推进综合经营的同时，将特色经营的建设作为目标，进一步突显“小精专新特”的品牌特色，为客户提供个性化、差异化的优质金融服务，逐步形成核心竞争力。

三、20XX年主要经营管理工作措施

（一）深化内部改革，提升管理效能

充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，按照有利于服务客户、创造价值、提高效率、防范风险的原则，推动组织、流程、资源、机制等管理要素的重新优化组合，全面推进市场化改革转型，进一步规范经营决策、提高管理效率、增强市场竞争力。

一是深入推进流程银行建设。充分借鉴同业先进经验，持续推进业务流程再造，从根本上解决运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题。要以客户为中心全面梳理业务流程。以提供方便、快捷和优质服务为目标，紧贴客户需求，对关键业务流程，进行端到端地闭环设计，进而围绕流程价值链科学设置岗位及相应的运行机制，最终形成能够有效支撑快速反应、定制服务的新模式，不断提高运作效率和服务效能。要以实施集中作业为突破口组织流程再造。以“大运营、大后台”建设为主线，完成运营集中作业、远程集中授权等项目的投产上线，逐步将柜面转账类、汇划类、特殊类等业务处理转移到集中作业中心，促进营业网点有效转型；逐步将营业网点现场授权转移到远程授权中心，进一步优化营业网点人力资源配置，增强操作风险控制能力。

二是积极推进事业部制改革。坚持对业务统一规划和资源优化配置的原则，积极探索事业部制改革，强化业务条线的统筹管理、专业经营和专业推动。要在票据业务部试行事业部制。票据业务部独立成为经营单位，推动票据业务的直营和创新，逐步打造成区域性的票据中心，成为全行重要的利润增长极。要在投资银行业务部、金融市场部试行准事业部制。投资银行业务部要按照业务拓展职能和业务管理职能，设置项目经理、产品经理、风险经理等岗位，在分行和异地业务工作组培养投行队伍，配套市场化激励机制。金融市场部要进一步健全机构设置，优化运行机制，履行流动性管理职能和资金营运、授权范围内的同业投资、资产管理、托管等经营职能，着力打造区域性银银、银金同业合作平台。

三是持续推进授信体系深化改革。按照打造“专业、专职、专家”审贷队伍思路，以行业、产品、专业为导向，增设专业审批，优化审批流程，持续稳妥地推进授信体系深化改革。要分步实施独立审批官制。选拔一批专职审批官，分派到风险管理较弱、审查资源不足的分行，负责权限内授信业务的审批决策与上报总行业务的审核把关。要完善“调评合一”，推进“评审合一”管理。将重大、疑难授信业务纳入评估范围，把好重大授信业务风险关，并对未纳入评估范围的授信业务实行“评审合一”管理，合并风险评审与授信审查环节，推行审查与调查的平行作业，实现审查前移、风险关口前移，提高审查审批效率。要整合流程通道，强化用信管理。对现有银银合作、结构化融资、中小企业债等多通道创新业务归并管理，按照“统一授信、分类用信”的原则，在授信审批时统一按授信业务流程进行信用额度的审批，在后续放款时增加相关前台部门的审核职责，并统一由相关前台部门负责此类业务的统一经办，负责人审核把关，使新兴复杂型业务管理更规范、风险更可控、操作更便捷。

四是统筹推进区域分类管理。要从分区域布局、分类别考核、分梯次推进三个层面，正视分支机构发展差异，突出不同的目标要求，实行不同的政策支持，以协调推进经营转型为总抓手，统揽和推动全行持续健康、又好又快发展。要立足湖南区域经济发展状况，结合异地业务的延伸，对全行14家分行、总行营业部和8个异地业务工作组实行区域分类发展管理。其中，长沙、衡阳分行作为高速增长区域，总行营业部和常德、郴州、怀化、益阳、娄底、永州、张家界和湘西等新设分行作为快速增长区域，株洲、湘潭、邵阳、岳阳分行作为平稳增长区域，北京、上海、广州、深圳、武汉、重庆、杭州、济南等8家异地业务工作组作为努力增长区域。要加强分类指导，科学配置信用、资本、费用和人力等资源，真正形成市场化的激励导向，充分激发各经营单位发展动力和经营活力，促进各经营单位因地制宜提升竞争发展水平。

五是有效推进资源配置机制优化。要强化信用资源的配置。信用资源配置要向节约经济资本、低风险资产消耗和综合效益最大的业务倾斜，贷款资源的分配要依据分行“蓄贷池”建设、贷款综合收益率、存款日均新增总量和有贷户销售收入回行率等指标的执行落实结果，提高贷款发放后的综合贡献度；其它信用资源的分配要依据新增信存比、业务收益率等指标的执行落实结果，鼓励信用总量早投放、早受益，形成信用资源配置的内部竞争机制。20XX年释缓后的信用总量为1089亿元，存信比控制在90%以内，新增信用总量357亿元，其中贷款新增95亿元，其它信用新增262亿元；新增信存比分行要达到1:0.9、异地业务工作组要达到1:0.4。要建立以经济资本约束为核心的资源配置体系。进一步增强资本约束意识，完善以经济资本配置、资本限额管理、资本回报要求等为主要手段的资本综合管理体系，强化对各经营单位和各项经营活动的资本约束。要推行FTP双轨制考核，充分运用内部资金转移定价管理工具，强化对分行、条线和部门的经济资本配置，将有限的经济资本资源配置到经济资本分配系数低、实际回报高、业务风险小的优质客户、优势行业、优势区域上，降低资本消耗，提高经营效益。尤其是几个经济资本消耗较大、综合回报不高的分行，一定要转变发展观念。要加强财务资源配置和管理。将有限的费用资源重点向新增存款、中间业务收入创收、非生息资产处置和不良贷款清收等领域倾斜，进一步强化条线费用管理，严格执行各分行、各条线财务费用和利润计划预算，努力实现财务资源收益最大化。进一步加强全行资本性支出管理，对资本性支出及其执行情况进行分类和分级明细管理，使有限的财力发挥最好效益。要实施人力资源分类管理。根据分行业务规模，分类设置分行本部内设机构及人员配置标准；在绩效薪酬资源分配上，结合地区经济发展差异和业务拓展难易程度，分类确定分行绩效薪酬与经济利润的挂钩比例；对贴近市场、直接创利增效的前台部门，管理规范、风险控制较好的分行，加大人力资源管理方面的授权。

（二）推进综合经营，加快实施“走出去”战略

充分发挥公司“一体两翼”优势，推进综合经营，形成市场互为依托、业务互为补充、效益来源多渠道、风险分散可控的经营构架，逐步培育差异化的核心竞争力。

一是加快异地业务的发展。积极探索业务合作模式，加强对异地优质客户营销，着力培育新的利润增长点和业务增长极。年末一般性存款要新增20亿元，余额达到25亿元；信用总量新增50亿元，新增信存比不低于40%，原则上结构化融资业务的年化收益率不低于4%，直投业务的年化净利差不低于4%，再保理（结构化保理）业务的年化收益率不低于3%，承兑保证金比例不低于40%。要遵照执行异地行业、客户准入标准。尤其是严格执行房地产、融资平台等行业的准入标准，规范营销方向及客户选择，在市场开拓初期切实防范风险。要优化异地业务办理流程。强化公司业务管理部异地业务管理职能，进一步理顺业务营销、调查和评估职责。建立对申报项目的定期跟踪、协调、通报机制，提高业务办理效率。加强系统内协同对接，强化信息共享，延伸业务平台。要合理配置经济资本。根据各异地业务工作组经济资本回报率，调整业务发展的方向及资本配置，提高经济资本回报率。准确计量各项业务成本，以增量与存量管理并重的经济资本配置管理，调整异地业务经营结构，提升负债业务的吸纳能力。要提升异地业务工作组营销管理能力。建立异地业务工作组协同工作机制，加强交流学习，推广营销经验和风控手段，提高营销管理水平。要推进异地机构建设。积极争取监管支持，力争在设立省外分支机构方面有实质性突破。

二是推进基金公司设立。要成立基金管理公司筹备小组，以落实基金代销资质工作为着力点，做好基金管理公司人员、制度及系统等方面的准备工作，加强与人民银行、银监会、证监会相关部门的联系对接，全力推进基金公司的设立。

三是加强与公司系统的对接。加强“一体两翼”合作，全年实现系统内业务合作75亿元以上，实现合作收入1.5亿元以上。利用公司总部资产管理部、投资事业部、股权管理部事业部制改革和设立财富管理中心的契机，主动参与总部和分、子公司的产品创新，在不良资产收购、应收账款转让、股权转让、财富管理方面发掘新的合作机会。充分发挥与总、分、子公司之间的协同作用，通过业务模式的创新、系统内渠道的整合等各种有效措施，增强各方协同发展的动力和合力，有效提升系统合作效益，加速推动业务的综合化与多元化经营。

（三）强化传统业务，加快特色发展

要适应新资本协议广泛实施、金融领域深入改革、经济结构深度调整的宏观形势，深入推进低资本占用、抗周期性强的“大零售”业务的创新发展和公司业务的内涵发展。今年，总行在存款任务分配和信贷资源配置中，重点向“大零售”倾斜，各业务单位一定要转变发展理念，狠抓公私联动、业务联动、机构联动，打造特色经营，优化业务结构，推进经营转型。

一是零售业务着力打造财富管理平台。要加快“财富管理、消费贷款、移动金融”三大引擎建设，推动零售业务个性化、特色化、差异化发展，着力打造财富管理平台。要以“网点自然增长、产品吸引增长、公私联动增长”为抓手，推动储蓄存款快速增长。要提升网点产能，尤其是要把县域网点的产能提升作为新的业务和利润增长点。通过实施网点效率效益考评，改进网点服务模式和劳动组合，大幅提高重点网点辐射能力和单产效能，同时要着力抓好低效网点的提升和调整，对开业时间三年以上、一般性存款总量不到3亿元的网点逐步撤并。要合理控制网点数量，审慎设立县域支行，探索试点社区支行、小微支行，优化网点布局。开展“两节”营销、银行卡“挖存量、拓新户”等活动，抓好全员营销，加大XX卡、电子银行“零资费”宣传，开展进社区、进校园营销活动，吸引客户和储蓄存款增长。充分发挥行内结构化融资、对公授信项目、“开发贷”按揭贷款等授信联动，重点营销征迁、工资、改制等代发业务，确保代发留存率提高到10%以上。要以“多元化、多样化、多期化”理财产品的研发和销售为重点，提升财富管理的能力。全年发行理财产品180亿元，其中保本型理财产品90亿元，余额25亿元。实行行内理财产品开发与代理产品销售、保本型产品与非保本型产品、“稳益、稳盈系列”产品与“富盈系列”产品销售相结合，做响理财产品品牌。推出“品牌金”业务,实现贵金属产品线下线上常态化销售。推出多样化代理保险、代理信托收付业务，拓展中间业务创收渠道，提升创收能力和水平。实施获客战略，加快客户关系管理系统建设，强化客户数据库营销和交叉销售，提高客户综合贡献度。要以借记卡发卡数的新增和有效卡、有效户占比的提升为基础，全力争取贷记卡发卡资格，推动银行卡业务快速发展。要以“住房按揭贷款、综合消费贷款、贷记卡授信”为突破，加快消费金融业务发展。以突出住房按揭贷款投放为重点，推出特色产品，整合品牌营销，消费贷款增量占比达到新增额的60%以上。推出“房抵贷”产品，实现“循环贷”自助放款、随借随还功能，提升服务效能。要以“电子银行、便民支付平台、互联网金融新业务模式”为目标，构建移动金融网络。尽快推出手机银行、微信银行，加快建设银联在线、拉卡拉、支付宝等缴费支付平台，积极探索网贷中心、网上商城等互联网金融新模式，实现资金融通、支付服务和信息中介等新业务、新功能。

二是公司业务着力打造信用总量平台。重抓“大投行”，公司投行交融并举，推进公司业务内涵式发展，着力打造信用总量平台。要强化客户群建设。进一步细分市场，明确营销目标，实施分类管理、差异化营销和综合化服务，重点营销大企业、大机构、大医院、大学校等战略客户，全年拓展上市及拟上市企业、集团母公司、大型央企、行业龙头企业等大企业100户以上。拓展财政、社保、国土、公积金、房维、税务、海关、电力、烟草、通讯、石油等系统机构性客户400户以上。积极营销省、市级以上公立医院、区（县）内排名前两位的重点医院，部或厅属高校和省市级重点中学。围绕骨干企业批量拓展中型企业20xx户以上。加快推进客户关系管理系统建设，建立“数据仓库”，增强营销的针对性和有效性，实现客户价值的深度挖掘。要大力开展业务创新。进一步完善银银组合、再保理等业务模式，并争取在票据资管、理财质押、湘股交所私募债承销等业务领域取得突破。重点营销省、市级及长沙地区县（区）级项目，创新产品应用推广成效不明显的分行要加大营销力度，有效扩大创新产品的产能。同时，要立足于提升公司业务专业化运作水平和尽调风险管控能力，在条件成熟分行逐步推进公司业务集中经营。要深入推进结构优化。强化市场化意识和信用总量概念，统筹用信品种和信用资源，全年新增表外敞口260亿元以上。调整贷款投向，加大对先进装备制造业、战略性新兴产业、民生行业的投入，对政府融资平台、房地产等行业，落实政策要求，寻找突破口。关注资本约束，平衡各类授信业务经济资本占用和业务收益关系，减少资本占用。合理开展信贷资产转让和资产证券化业务，做大公司“蓄贷池”，力争腾挪出30亿元以上的信贷规模，投向中型企业和高收益项目。

三是小微业务着力打造批量化专营平台。按照“大数定律、收益覆盖风险、批量化、规模化、专业化”的基本原则，加快小微业务发展，做响“XX给力贷”品牌。20XX年小微业务保持30%以上平均复合增长率，存款新增占比15%，年末余额占比9.3%；贷款新增占比提高至29%，年末余额占比17%，其中单笔1000万元以内占60%，单笔500万元以下（含）占40%。要发挥政策推动、创新驱动和业务联动“三大动力”的作用。提高对小微业务发展的重视程度，在考核、费用、信贷规模和人力资源等方面给予倾斜。加大委托打捆贷款、信贷资产转让业务的优化与推广力度，积极开展“中小微+理财资管”业务，探索小微企业新三板上市等股权融资服务。加强小微业务与公司业务的联动，建立核心企业及其上下游小微企业名单制营销的协作机制，以国内保理、动产质押、应收账款质押、订单融资、商票保贴等产品组合为重点，大力发展以骨干企业增信为纽带的供应链金融，通过业务联动促进小微业务发展。要以特色化发展带动客户群建设。着力开发小微循环贷、小微年审制贷款和小微e贷，优化信用贷、信义贷、快捷贷和物业贷，进一步完善小微特色产品体系。大力推广核心企业平台、园区平台、商圈平台和政府信用平台等四种成熟批量营销模式，力争落地20个模式化方案，批量获取500户小微贷款客户，壮大小微企业客户群体。要继续深化小微业务的专业化经营。以专营机构、专属流程、专业团队建设为抓手，完善5家老分行小微企业金融服务中心的运转机制，成立6个新设分行小微企业金融服务中心，组建10个小微支行。优化小微业务前中后台专属流程，进一步夯实小微业务发展的机构队伍和流程风控“两大基础”。

（四）加快创新业务发展，转变赢利模式

充分把握经济体制改革、金融管制放宽、金融创新活跃、科技信息发展的机遇，积极应对利率市场化、民营银行兴起、存款保险制度推出等宏观政策的变化，继续推动金融市场、投行、票据和国际业务上层次、跨台阶、增效益，持续提高非信贷业务的占比，使之成为我行利润的重要增长极，实现赢利模式的多元化。

一是推进金融市场业务多元化发展。要以提升流动性管理水平为基础。进一步加强本外币头寸管理的联动管理、第三级备付（贷款）的管理、表外业务、投行直投和结构性存款的管理以及远期现金流的管理，强化宏观政策、资金量、资金价格的预判，提前储备资金，在货币市场赚取收益，提高流动性管理水平。要以业务资质申请和产品创新为动力。着力打造开放式理财、软垫型劣后产品、开放式同业存款3个创新产品和“流动性互助”银银合作平台、同业委托定向投资2个主打业务。加强与货币基金、证券公司合作，确保类存款开放式理财产品发行量不低于5亿元、非银行金融机构合作的软垫型劣后产品投资量达到10亿元。通过为战略性客户的金融机构定制开放式同业存款，吸收同业资金新增10亿元，“流动性互助”银银合作平台成员行要达到5家。要以发挥北京分部辐射同业作用为重点。充分利用北京作为金融中心、资金中心、信息中心的优势，发挥营销引擎的作用，加强与市场排名前36位的银行、前30位的证券公司、前20位的信托公司、前10位的保险公司的业务合作，20XX年的业务规模和经营收入要占到金融市场部的40％。要以壮大市场交易规模为抓手。同业授信规模要增长XX％达到1700亿元，同业投资日均余额要增长21％达到220亿元，理财产品发行量要增长46％达到180亿元，债券市场交易量（含货币市场交易量、现券交易量）要增长138％达到1万亿、市场排名进前100名，债券承销规模要增长14％达到40亿元，人民币外币即期交易量市场排名要维持在90位，黄金询价交易量要达到5000万元。要以提升盈利能力和水平为目标。债券组合收益率要继续高于市场平均收益率水平，进一步提高同业业务点差收益，实现经营收入12亿元。

二是推进投行业务专业化发展。要梳理业务流程，加强营销协调。加强投行业务制度建设，做到每项投行产品均有制度规范和业务指引。加强投行与公司、“大零售”、金融市场、分行及异地业务工作组等机构交融合作，发挥联动营销的协调效应，挖掘优质客户资源，扩大资金来源，提升投行业务综合收益。20XX年力争实现投行业务收入4.65亿元。要加强资源配置，加快业务发展。做大做优投行业务信用总量，灵活运用表内直投和表外结构化融资等用信类投行业务，盘活存量、用好增量。继续加强与银行、信托、证券、基金、租赁等金融机构合作，增加合作机构5家以上。积极探索符合监管要求的银银、银信、银证、银基、银租等机构业务合作新模式，不断满足投行业务的融资需求。充分运用财富管理渠道，把私募债作为投行品牌产品，力争全年发行私募债20亿元。要优化业务结构，加强风险管控。推进投行业务转型，实现由单一结构化融资为主向非金融企业债务融资工具承销、中小企业私募债、信托代收付、银团、并购等投行业务转变，提高集约化水平和市场竞争力。优化客户结构，不断加大投行业务对实体经济的支持力度。健全投行业务风险控制体系，实施投行业务风险事前、事中、事后全流程管控，强化投行业务风险管理的前瞻性、及时性、有效性。

三是推进票据业务稳健发展。要重抓同业关系的深化拓宽，推进票据业务渠道发展。新增交易对手20家以上，常规交易对手数量达到70家，实现业务入口畅通、出口通达。要逐步打造区域性票据中心。尽快出台票据业务区域发展的相关制度，加大专业人才引进力度和专业团队培养力度，为实现区域性票据中心的建立夯实基础。要优化资源配置。试运行票据业务“资金池”，提高行内40亿元日均资金的使用效率，并通过吸收同业存款、票据质押等方式解决资金紧缺问题，实现资源优化配置。要调整业务结构。实现“保二争一”，确保票据交易量不低于3000亿元，确保代理转贴现业务实现3200万元，力争在一季度落地受托定向投资业务、通道业务（银基、银信、银证、银保）和代理托收创新业务。20XX年票据业务利差收入比上年增长25%以上。

四是推进国际业务加快发展。国际业务经过一年多时间的培育，已经具备了一定基础，今年要在进一步夯实基础同时，争取业务上规模、增效益，补充结售汇综合头寸，国际结算量亿美元以上，实现收入2800万元以上。要加强代理行建设。新增境内外代理行12家以上，重点获得更多外资银行对我行国际贸易融资产品的授信额度。要加强重点产品的营销推广。以信用证为基础，加大出口信保融资、跨境人民币结算及融资、海外代付、偿付信用证、本外币福费廷、融资性及非融资性保函（备用信用证）、远期信用证即期偿付等重点产品的营销力度，设计推广代客远期结售汇等套期保值类外汇交易创新产品。要突出重点区域、重点分行和重点客户。重点拓展长、株、潭、衡、郴等地市国际业务，培育一批国际业务特色支行。对分支行的重点客户，实行“一户一策”，量身定制服务方案，提升国际业务的营销效率，培育壮大国际业务基础客户群。

（五）加快产品渠道建设和业务资质获取，完善金融服务功能

持续实施“服务立行”战略，坚持因市场而变、因客户而变、因转型而变，加快产品创新，加快渠道和资质建设，提升服务能力，拓展市场空间。

一是加快业务产品和业务模式创新。要创新业务产品。加强产品、业务创新管理，加强总分行协调配合，充分激发分行对区域性、特色型产品的创新原动力。加快产品创新，重点推出信用卡业务、理财质押、信用保险保理、票据池融资、信贷资产证券化等产品。要创新业务模式。整合内部资源，打造“集群贷”、“政采贷”、“退税贷”、“商票保贴”和“种子基金+联保”等成熟的批量营销模式，开展“定制服务”，形成与客户经营模式高度契合、深度对接的金融服务模式。要整合业务品牌。推进“XX给力贷”商标的注册，制定以业务品牌建设为主要内容的品牌管理战略规划，组织优势资源，全面整合“财智融”“XX给力贷”“融福万家”等公司、小微、零售业务品牌，孵化中小企业私募债等3款以上在区域同业中有影响力的品牌产品，形成具有自身品牌效应的综合化金融服务特色。

二是加强渠道建设。加强经济金融形势和同业经验研判，制定未来三年渠道建设规划，推进渠道建设，提升市场竞争力。要加快物理网点建设。全面完成原有网点的提质改造，新建支行15个，力争新建社区支行40个，新建小微支行10个。加快网点转型，推进第二批34个试点。对全年新设的15个支行，重点向长沙地区、新设分行和经济相对发达县域倾斜，优化网点布局。

要积极谋划金融业务线上与线下的融合。加强移动金融建设，尽快推出手机银行、微信银行，持续推进网上银行新业务的快速实施。进一步完善新一代网上银行、短信银行功能，开发超级网银，加快互联网金融业务创新。要加强“银政”“银银”“银会”合作。深化与省担保公司、省中小企业担保公司、省农业担保公司等担保机构的“银担”业务合作。建立与省政府金融办、省经信委、科技厅、商务厅、水利厅、农业厅等机构的“银政”合作机制，推进政务金融。创新与国开行、农发行、进出口银行等同业的“银银”合作模式。加强与行业协会及商会的合作，以模式化批量营销，深入开展“银会”业务合作。

三是全力争取业务资质。尽快争取贷记卡资质和合作办理代客远期结售汇业务资格获批，全力争取三方存管、信贷资产证券化、黄金询价、同业存单、国债期货、证券投资基金代销等业务资质，拓宽业务范围。积极应对企业职工基本养老保险基金省级统收统支改革，加强与省社保、财政厅沟通衔接，确保取得业务代理资质，并积极争取省级财政非税收入代理业务资格。做好公积金、国土招拍挂、房维代缴、国库集中支付等系统在全行范围内的对接和推广。

（六）坚守风险底线，全面提升风险管控能力

继续按照“架构清晰化、制度健全化、流程规范化、队伍专业化、手段科学化”的要求，进一步夯实风险管理基础，全面提升风险管控能力，实现更有质量和效益的发展。

一是健全风险管理体系。要认真落实监管要求，完善全过程、全员、全方位的风险防范体系，提高跨业务、跨市场、跨区域风险管理水平。进一步理顺总行各部门、总分支机构、各风险管理岗位的风险管理职责，明确八大风险责任部门职责，将风险管理覆盖各分支机构、各项业务和产品，实现对关键业务的事前监测、事中管理和事后处置的全流程控制。探索建立差异化风险管控机制，推动部分分行派驻审批官工作，有选择地实施部分环节风险经理平行作业，进一步提高风险管控的有效性。要认真研究典型风险事件的成因，更有针对性地完善业务条线、风险及合规管理、内审监察“三道防线”，坚决堵塞风控漏洞，坚决遏制重大风险事件发生，坚决守住不发生系统性、区域性风险底线。

二是做好各类风险管控。要继续按照“总量控制、分类管理、区别对待、逐步化解”原则，防范化解地方政府融资平台贷款风险。严格执行房地产调控政策，落实差别化住房信贷政策，加强名单制管理，严格防范房地产融资风险。建立债券止损机制，设定理财资产组合修正久期限额，强化市场风险管理。要关注存款波动、表外业务发展及同业债权风险权重上调等对流动性管理带来的新情况，完善FTP管理机制，提高流动性风险管理水平。设定流动性风险监测指标，设计开放式理财和封闭式理财的流动性支持机制，强化理财业务流动性风险管理。密切关注并积极化解“两高一剩”行业结构调整时暴露的金融风险，防止创新表外业务、异地业务和第三方风险如民间借贷风险传导。持续强化总行集中监督、分行集中对账管理工作，健全反洗钱工作机制，切实提升操作风险管理效能。持续推进信息科技风险体系建设，建立信息科技风险监测机制，开展重要外包服务商评价和信息科技风险管理评估，严防IT风险。进一步加强网点物防、技防建设，全面提升全行安全防范等级，单位安全防范合格率达到100%。加强员工职业道德、案防知识教育，加强对基层机构负责人、客户经理等关键岗位的监督约束，加强员工行为动态管理，加大《“红、黄、蓝牌”处罚制度》问责力度，确保“全年安全不出事”。

三是加强风险管控能力建设。要进一步加强合规建设。健全制度体系，完成87件制度清理，夯实“制度管人、流程管事”的基础。积极推进内控合规“进岗位、进功能、进流程、进系统”，着力抓好日常合规宣导、政策解读及风险提示，开展全面内控考核和风险评价，强化考核结果运用，与分行授信授权、限额管理和经济资本配置、分行考核、晋升等挂钩，提高全员合规意识。要强化风险管理职能。加强风险预警，强化预警的前瞻性、即时性和有效性，尤其是要重视风险预警管理，实现各类风险预警的全面、全程、全额覆盖。加强制度建设和监督检查，推动风险管控的高效执行，特别是强化总分两级风险管理机构对贷后管理的督查力度，以“整治”贷后检查为抓手，有效遏制“重贷轻管”这一顽症。健全风险认定、奖罚机制，强化风险管理效率。要进一步优化新一代信贷管理系统功能。将授信后检查要求及检查模版嵌入系统，做到刚性控制、防范风险。要进一步发挥稽核部门揭示风险、纠正违规、强化内控、促进管理的职能作用。进一步提升稽核手段，整合检查资源，通过问题移送、督促整改、风险评审、强化问责等方式加强稽核成果的运用，以此促进全行进一步提升管理能力和制度执行力。

四是积极探索风险处置渠道的多样化。根据银行信贷风险3年暴露、5年暴发、7年损失的“357效应”，我行已进入风险集中暴露期，如何做到是“风险的有限承担者”而不是“风险的全部承担者”，是转型中的重大考验。要进一步加快非生息资产和不良贷款处置。积极探索打包处置、挂牌转让、委托处置、资产信托等批量处置模式，拓展非生息资产处置渠道和方式。借鉴同业不良贷款处置的成功经验，通过债务重组、债务和解、内部招标清收、委托外部清收、打包折价转让等处置方式，构建逾期及不良贷款多样化的快速处置通道，实现不良贷款进出有序，严控不良贷款新增。要强化问责。对三年来发生的不良贷款，严格责任认定、追究，对相关责任人，按不良贷款余额0.1%暂扣绩效，作为责任保证金，实行专岗清收、限期处置。要加强考核。实行非生息资产处置与分行综合考核、行长和分管副行长绩效、评先评优“三挂钩”，继续推进非生息资产处置工作。出台不良贷款处置奖励政策，根据收回现金额核拨专项费用，加强不良贷款清收。继续推进诉讼案件集中清理，加大诉讼案件风险处置力度，年内力争完成集中清理期间审结案件24件，执结案件50件。

（七）加强科技和队伍建设，提高保障支撑能力

继续实施“科技强行”“人才兴行”战略，强化科技支撑，夯实人才基础，加强作风建设，努力实现人力提质、效能提速、产能提升。

一是增强科技支撑。要把新一代核心业务系统建设作为一项重要工作来推进。按照流程银行建设要求，优化基础系统架构，争取用3年时间完成系统建设。今年要重点启动运营集中作业系统、ESB（企业服务总线）建设，建设符合未来技术和业务发展要求的SOA体系架构。要大力推进项目开发。丰富银企直连平台、对公网银、个人网银、理财和卡业务等系统功能，推进绩效考核系统建设，增强科技对经营管理的支撑作用。要大力推进基础设施建设。继续做好灾备系统达标建设、新项目上线环境搭建、网络调试等保障工作，全面完成数据库审计系统、安全网关、网络安全审计、配置核查系统等推广工作。推进IT监控中心和应用监控系统建设，扩大监控范围，扫除监控盲区。

二是强化队伍建设。要进一步拓宽选人视野和渠道，明确人才引进导向。重点引进有法人银行总行工作经验的骨干管理人员和有资源、有营销能力的高级客户经理、支行行长和业务团队长，并建立人才引进的后评价机制。要优化劳动组合。加大营销条线人员配置力度，精简中后台人员，年末前台业务部门和一线客户经理配置比例达到员工总数的40%。坚持以老带新，最大限度地盘活存量人力资源，根据业务规模和效益构建动态的人员配置机制。要加大培训力度。坚持以内训为主、外训为辅，丰富培训体系，实行分层、分级、分条线培训，全面启动试用网络平台，切实提高培训实效。要完善岗位序列。建立全行标准化岗位体系，以行员职等为基础，优化技术、营销、管理三大序列建设，完善审贷官、风险经理、客户经理（含产品经理）三个专业序列的评聘，制定客户经理管理基本法和客户经理业绩定级标准。要健全用人机制。加大履职问责和治庸治懒力度，完善竞争性选拔用人机制。实施“双百”人才工程，后备人才库总量达到100人以上，加强年轻干部选拔培养。

三是构建和谐企业。要以作风建设为切入口，不折不扣地落实中央“八项规定”，以及公司、总行党委的有关要求，进一步理顺内部沟通协调机制，完善内部审批和办事流程，提升工作合力。要进一步加强工作督导力度，严格实施首问责任制、限时办结制，增强管理的横向贯通力和纵向穿透力，提高全行执行力。要注重引进吸收，丰富人本文化、服务文化、廉政文化和品牌文化内涵，积极选树模范、榜样、旗帜和标杆，着力营造“学先进、树新风、找差距、比贡献”的积极良好氛围。要实施品牌发展三年规划，进一步强化品牌宣传与业务宣传的结合，丰富品牌内涵，做实做响业务品牌，逐步从“品牌知名度”向“品牌美誉度”打造。落实为员工办实事项目，做好行政保障工作，搞好福利，营造“XX是我家，发展靠大家”的良好氛围。要加强对青年员工创新能力的培养，激发员工干事创业、创先争优的积极性，实现全行安全发展、个人平安进步、业绩持续增长。

同志们，做好20XX年经营工作至关重要、任务艰巨，我们一定要解放思想，开拓创新，扎实工作，全面完成全年各项经营管理工作任务。

谢谢大家！