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中国电建集团统筹策划管理提升活动工作方案

统筹规划、突出重点，务求实效、稳步推进
——中国电建集团统筹策划管理提升活动工作方案

　　中国电力建设集团有限公司积极贯彻落实国资委关于开展管理提升活动的工作部署，充分结合企业自身实际，认真研究开展管理提升活动的工作方案，力争开好头、起好步，为管理提升活动的有序高效开展奠定基础。

　　中国电建集团是20xx年xx月xx日，国资委召开中央企业全面开展管理提升活动视频会议，中国电建集团高度重视，除在集团公司设主会场外，还在具备视频条件的子企业设28个分会场，集团公司领导班子成员、各部门负责人和有关子企业负责人、有关部门负责人共700余人参加视频会议。会后，中国电建集团认真组织学习王勇主任的重要讲话，随即成立了由董事长范集湘为组长、总经理马宗林和副总经理王彤宙、袁柏松为副组长、各部门和事业部负责人为成员的管理提升活动领导小组，设立了领导小组办公室，在各部门和事业部明确管理提升活动专员，与此同时要求各子企业建立相应的领导和工作机构，建立起了管理提升活动的工作体系。

　　中国电建集团组织有关部门在深入学习王勇主任重要讲话和国资委印发的《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》的基础上，结合实际剖析企业自身在管理方面存在的突出问题，研究制订集团公司管理提升活动工作方案。提出了“围绕建设世界一流企业的战略目标，以规范化、制度化、标准化为基础，以对标管理为抓手，以项目管理为重点，以扭亏增盈为突破口，以信息化建设为手段，切实解决企业管理中存在的突出问题，推进管理创新和转型升级，提高管理效益，带动企业管理水平的全面提升”的工作思路；分别提出了集团公司、集团公司总部、各子企业的活动目标、工作重点和开展管理提升活动的工作机制、具体措施。

　　目前，中国电建集团正在组织各部门、各事业部就管理提升活动的实施方案进行专题研讨，计划将实施方案细化落实到各业务工作和日常经营管理工作中。

关于成立集团公司开展管理提升活动领导小组的通知

集团公司所属单位，总部各部门、事业部：
　　为加强对集团公司管理提升活动的领导，推动管理提升活动扎实有序进行，经研究，决定成立集团公司开展管理提升活动领导小组。所属各单位要相应成立本单位开展管理提升活动领导小组，加强本单位开展管理提升活动的组织领导，确保活动落到实处。
　　一、管理提升活动领导小组构成及职责
组 长：杨继学
副组长：汪建平 丁焰章
成　员：张羡崇 赵 洁 聂 凯 户海印 吴春利 唐红键 向永忠 于 刚 周厚贵 兰春杰 王保国 陈关中 吴 云 吴汉明 周小能
领导小组在国资委中央企业开展管理提升活动领导小组领导下开展工作。主要职责为：
（一）负责具体领导集团公司开展管理提升活动。
（二）研究决定集团公司管理提升活动的重大事项，向中央企业管理提升活动领导小组请示汇报工作，就集团公司和所属单位管理提升活动重要问题提出意见和建议。
（三）组建和派出指导检查组，指导检查所属各单位管理提升活动开展情况及其效果。
（四）调查研究，解决问题，总结经验，提出改进意见。
（五）对管理提升活动进行全面总结，并向中央企业管理提升活动领导小组报送总结报告。
（六）承办国资委中央企业管理提升活动领导小组交办的其他事项。
二、管理提升活动领导小组办公室、各专项工作组组成及职责
（一）领导小组办公室组成及职责。
为贯彻落实集团公司管理提升活动领导小组关于管理提升活动的决定和决议，具体组织、协调所属各单位开展管理提升活动，成立管理提升活动领导小组办公室(以下简称办公室)。办公室主任由兰春杰同志兼任，副主任由王增勇同志担任。
领导小组办公室成员： 段秋荣、秦天明、陈立新、关云航、陈 功、谭 华、王聪生、张文斌、彭立权、连永久、王永红、刘叔友、汤念楚、阚 震、许金明、吴道专、毛凤福、尤军华、宋志强、陈 静
办公室职责为：
（一）在领导小组领导下开展工作，负责与国资委中央企业管理提升活动领导小组办公室联系。
（二）掌握所属各单位开展管理提升活动的进展情况，总结推广经验，指导督促各项工作的落实。
（三）做好与指导检查组的联系、协调和服务等工作。
（四）对存在问题进行研究，为领导小组决策提出建议。
（五）筹备领导小组会议和有关工作会议，起草有关文件。
（六）负责管理提升活动宣传报道的组织协调工作。
（七）负责建立健全评价制度和责任追究制度，对所属企业管理提升工作情况进行评价。
（八）为领导同志开展调研活动做好服务工作。
（九）承办领导小组交办的其他事项。
为做好管理提升活动日常工作，办公室下设三个工作事务组，具体人员构成及主要工作任务如下：
综合组：由办公厅牵头负责，各部门、事业部参与。
　 具体职责为：
1.负责建立健全各项工作制度，做好办公室各工作组以及与活动相关调研的联系协调工作。
2.负责办公室文书、印章管理，来信、来电、来访登记等日常事务工作。
3.负责集团公司管理提升活动有关会议筹备工作。
4.完成领导交办的其他事项。
秘书组：由办公厅牵头负责，各部门、事业部参与。
具体职责为：
1.负责起草领导讲话。
2.负责起草办公室向领导小组、国资委中央企业管理提升活动领导小组等上级单位的汇报材料。
3.负责管理提升活动大事记的编撰和整理；
4.负责起草阶段性及整个管理提升活动的总结报告。
5.完成领导交办的其他事项。
宣传组：由党建工作部牵头负责，各部门、事业部参与。
具体职责为：
1.负责与活动相关的新闻宣传报道工作。
　2.负责活动宣传资料的编写工作。
3.负责与活动相关的宣传资料订购、分发工作。
4.完成领导交办的其他事项。
（二）专项管理提升活动组构成及职责。
根据工作需要，由相关业务部门牵头负责成立18个专项管理提升活动组（见附件）。各专项管理提升活动组的人员组成由牵头部门负责提出报领导小组审批。三个事业部负责综合、汇总和反映归口管理企业管理提升活动开展情况，并向领导小组报告。
各专项管理提升活动组在集团公司管理提升活动领导小组领导下开展工作。具体职责为：
1.按照国资委和集团公司管理提升活动领导小组的部署，拟定本专项管理提升活动方案。
2.按照领导小组的要求，组织开展专项管理提升活动，对专项管理提升活动开展情况进行评价，总结推广经验，指导督促各项工作的落实。
　3.组织对活动开展过程中发现的问题进行研究，提出相关解决意见，为领导小组决策提出建议。
　4.筹备本专项管理组有关会议，负责起草专项管理提升活动阶段性总结及活动总结报告。
5.承办领导小组交办的其他事项。

附件：专项管理提升活动组一览表

　　 中国能源建设集团有限公司
二〇一二年xx月xx日

专项管理提升活动组一览表

序号

活动组名称

牵头部门

责任人

1

制度管理

办公厅

王增勇

2

社会责任管理

办公厅

王增勇

3

战略管理

战略发展部

段秋荣

4

人力资源管理

人力资源部

秦天明

5

全面预算与成本管理

资产财务部

陈立新

6

产权管理

资产财务部

陈立新

7

市场开发组织与管理

市场开发部

关云航

8

国际业务管理

国际业务部

陈 功

9

采购管理

生产管理部

谭 华

10

安全生产管理

生产管理部

谭 华

11

科技创新管理

科技信息部

王聪生

12

管理信息化

科技信息部

王聪生

13

投资决策管理

投资部

张文斌

14

全面风险管理

审计部

连永久

15

法律管理

法律事务部

王永红

16

党建管理

党建工作部

刘叔友

17

反腐倡廉管理

纪检监察部

汤念楚

18

民主管理

工会工作部

阚 震

中国能源建设集团公司开展管理提升活动实施方案

根据国务院国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》（国资发改革〔20xx〕23号）和王勇主任在中央企业全面开展管理提升活动视频会议上的讲话精神，集团公司决定全面深入开展管理提升活动（以下简称管理提升活动）。为确保集团公司管理提升活动扎实有效开展，制定如下实施方案。
　　一、指导思想
　　紧紧围绕国务院国资委“十二五”改革发展“一五三”总体思路，瞄准集团公司“进入世界500强”和“整体上市”的奋斗目标，以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，以管理体系建设为载体，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过自主优化，引进吸收，创新发展，持续加强企业管理，积极推进管理创新，努力抓好市场开发、国际经营、内部改革、科技与人才、精细管理、建章立制和维护企业稳定等重点工作，促进集团公司持续稳定健康发展。
　　二、活动主题
　　按照国务院国资委确定的主题，集团公司开展管理提升活动的主题为:强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展。
　　强基固本、控制风险。主要是加快建立现代企业制度，全面加强基础管理，建立健全风险防控体系。
　　转型升级、保值增值。主要是推进业务流程再造和管理变革，促进企业技术升级、产品升级和产业升级，实现国有资产保值增值。
　　做强做优、科学发展。主要是增强企业核心竞争力和综合实力，促进企业发展方式、盈利模式、运营机制的根本转变，实现集团公司全面协调可持续发展。
　　三、基本原则
　　一是立足自我与学习借鉴相结合。既要立足自我，发挥自身优势，又要积极与先进企业对标，广泛学习借鉴国内外一切有利于自身发展的先进经验，形成适合企业自身特点的管理提升方法，逐步建立具有行业特色和自身特点的管理模式。
　　二是重点突破与全面提升相结合。在以解决突出问题和薄弱环节为重点，扎实开展短板消缺和瓶颈突破的基础上，总结方法，形成机制，以点带面，逐层推进，将活动覆盖到企业管理的各个领域，带动企业管理水平的全面提升。
　　三是从严治企与管理创新相结合。严格执行现有的规章制度，同时要适应外部环境变化和企业发展需要，积极开展管理创新，不断扩大管理提升活动的实效。
　　四是加强管理与深化改革相结合。通过深化改革，创新机制，为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础，促进企业持续改进管理方式。
　　四、主要目标
　　1.管理制度基本健全。全面建立健全集团公司规章制度管理体系并严格执行，切实做到有章可循，形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。
　　2.基础管理明显加强。管理的标准化、制度化、规范化水平明显提升，在解决长期制约企业发展的突出问题和薄弱环节上取得突破。
　　3.管控能力明显提升。公司治理进一步科学完善，管理体系进一步系统高效，先进管理理念、技术和方法得到有效应用，纪律严明、政令畅通、管理有序、协调高效的运转机制基本形成。
　　4.改革改制成效显著。公司制改造基本完成，内部资源整合取得重大突破，基本实现集团化运作、集约化经营、专业化发展。
　　5.管理创新机制完善。管理创新工作体系进一步健全，鼓励全员参与管理创新的文化与氛围基本形成，管理创新成果得到有效转化，管理创新促进企业管理水平持续提升的长效机制进一步健全。
　　6.综合绩效明显改善。成本费用、管理漏洞、重大风险等得到有效控制，财务状况不断改善，价值创造能力、市场竞争能力明显提升，管理提升对企业科学发展、转型升级、转变发展方式和更好履行社会责任的促进作用明显增强。
　　五、重点任务
　　1.找准管理短板和瓶颈，实现重点突破。按照工作目标的要求，结合自身实际，广泛发动，全员参与，在企业各管理领域内全面开展自查自纠和管理诊断工作，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈，在深入调查、充分论证的基础上，优选提升措施，制定重点整改工作方案，狠抓落实，确保短板消缺和瓶颈突破。
　　2.强化向管理要效益理念，切实加强基础管理。牢固树立“基础不牢，地动山摇”观念，培养“严谨求实”的工作作风，在全面自查和诊断的基础上，进一步加强基层建设、基础工作和基本功训练，以全员消除浪费、创造价值、持续改进为指导，全面梳理优化工作流程，有效运用精细化管理方法，建立系统、科学、实用的标准和制度体系，严格执行，夯实管理基础。
　　3.统筹推进专项提升，全面落实整改措施。管理提升活动范围覆盖企业管理各领域，所属单位要根据转型升级、降本增效、风险控制的需要，以制度管理、社会责任管理、战略管理、人力资源管理、全面预算与成本管理、产权管理、市场开发组织与管理、国际业务管理、采购管理、安全生产管理、科技创新管理、管理信息化、投资决策管理、全面风险管理、法律管理、党建管理、反腐倡廉管理、民主管理等十八个方面，以及本单位认为需要加强和改进的其他管理工作为重点，通过广泛开展与国内外先进企业、先进指标及国资委分批推出的管理典型对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，认真整改，以点带面，推动管理提升活动深入开展。
　　4.总结固化成果，构建长效机制。科学评价管理提升活动的效果，及时总结提炼管理提升工作经验，以标准和制度体系加以固化，转化为全体员工的自觉行动，并根据条件的变化和发展的需要，持续丰富、发展和完善管理提升工作机制，不断引发、促成新的管理提升，构建管理水平不断提升的长效机制。
六、总体安排
集团公司开展管理提升活动的时间为两年xx月xx日常工作。集团公司将主要通过以下重点措施，为所属单位开展管理提升活动提供支持、保障和服务。
（一） 宣传动员。
集团公司将召开全面深入开展管理提升活动动员大会，进行全面部署。在活动过程中，利用各种新闻媒体，加强对本次活动、企业管理提升好经验、好做法的宣传报道，努力营造活动开展的良好氛围。
（二） 工作指导。
集团公司将在国资委印发管理提升系列辅导材料的基础上，借鉴国内外先进的管理创新经验，收集所属单位相关管理创新成果和优秀实践案例，指导所属企业开展好各阶段管理提升工作；建立报告制度，做好跟踪分析，及时了解所属企业开展管理提升活动的工作进展情况，并在集团公司年xx月xx日加2个休息日）、“白+黑”（白天正常工作，晚上组织达标培训）的工作方法，力争实现一次达标；有的与分管领导和中层干部签订责任书，将达标进展与绩效工资挂钩，达标验收与职务升降挂钩。

　　为进一步帮助企业认识标准、践行标准，达到标准要求，集团成立专家组，长年xx月xx日常管理、班组核心能力建设、班组文化建设等6个方面规范班组建设与管理。

　　《通用标准》既强调抓好班组员工队伍建设，打造“四个一流”的员工队伍，又把班组长队伍建设作为工作的关键点；既强调抓好班组的基础建设、抓好班组的日常管理，又针对“全产业链”建设的需要，把安全、质量、创新、绩效等核心能力建设摆到突出位置。中粮还把班组文化建设单列出来，推动“忠良文化”在班组的落地。

　　中粮集团的《通用标准》既来自基层、又高于基层，既立足现实、又面向未来，是一套容易理解、方便操作的标准，有效指导主管部门全面系统地开展班组长和班组建设，帮助广大干部职工把握好班组建设工作的重心和关键点。

　　三、明确“五抓”形成管理机制，推进班组建设

　　有了《通用标准》、知道班组建设要抓什么后，中粮集团着力在“五抓”上下功夫，通过抓体系、抓培训解决班组建设具体由谁来负责，明确责任主体；通过抓规划、抓竞赛、抓考评着重解决工作如何推进，明确实施路径。

　　第一是抓体系。积极推动各级单位建立“一把手”负责制。各级单位均建立班组建设领导机构和工作机构，由“一把手”担任领导机构负责人，并制订本单位班组建设的工作规划与工作方案，形成从集团到经营中心、从事业部到利润点，上下联动、层层抓落实的工作格局，为班组建设的有序推进提供了坚实的组织保障。

　　第二是抓培训。重点培训三个群体：一是利润点总经理和工厂厂长，督促其进一步重视、并切实抓好班组建设；二是班组建设工作协调人，着力提升协调和推动能力，保障班组建设工作预期目标的实现；三是一线班组长，提升一线班组长作为基层管理者的素质和能力。

　　第三是抓规划。集团研究制定了《中粮集团班组建设5年xx月xx日渐突出，基础管理相对薄弱已经成为制约集团公司持续、健康发展的一块短板。在国资委的大力支持下，集团公司先后派出三批考察团共计106人赴台塑参观学习。通过学习，我们深切感受到，与台塑相比，我们的差距不仅表现在产品结构和技术创新上，更表现在基础管理的能力和水平上。台塑的成功经验启示我们，管理提升的秘诀就是追根究底、持续改善。兵器工业提升基础管理水平，核心是要建立“持续改善”的管理机制，培育“持续改善”的管理文化。基于此，我们把基础管理与结构调整、技术创新一并作为当前和今后一段时期的三条工作主线，把开展精益化生产、精细化管理和合理化建议“三化”活动作为加强基础管理的重要抓手，全面推进集团公司管理上水平。

　　一、大力推行精益生产方式，在提高成本竞争力上持续改善

　　企业的成本竞争优势，很大程度上来自于生产组织环节的持续改善、消除一切不必要的浪费。在推进“三化”活动中，我们算了一笔账，如果每年xx月xx日利亚、委内瑞拉、白俄罗斯等国家建立了良好的航天合作关系。

　　（五）促进了集团公司经济规模和运行质量的同步提升。

　　成本工程实施以来，集团公司营业收入年均增长22%，利润总额年均增长32%，营业利润率由6%增至8.1%，成本费用率从97%降到了93.6%，资产负债率由72.2%降至59.4%，到20xx年，集团公司的总资产突破了20xx亿元，营业收入突破了1000亿元，利润总额突破了100亿元，我们还相继处理了近150 亿元的历史包袱，集团公司的整体经济规模和经济运行质量均实现了大幅提高。自20xx年国资委对中央企业开展经营业绩考核评价以来，集团公司已经连续7年、两个任期始终名列中央企业负责人经营业绩考核A级和“业绩优秀企业”行列，从20xx年国资委进行财务绩效评价以来，集团公司始终处于军工行业优秀水平。

　　四、实施航天成本工程的经验体会

　　（一）必须坚持把成本工程作为一项战略任务，紧紧围绕企业的发展战略来推动实施。

　　成本工程不仅仅是一项具体的管理工作，而且是落实企业发展战略的重要抓手。首先，在顶层设计时就要基于集团公司的发展战略，能够支撑不同阶段战略思想的转变。我们在制定成本工程规划时，最先明确的就是成本工程是一项战略任务，并围绕集团公司“从计划到市场、从保型号任务成功到保成功与保效益并重”的战略转变，从顶层部署了成本工程的各项措施，使之成为支撑集团公司战略的推动力量；其次，在具体实施过程中，成本工程的各项措施要能够牵引和带动战略任务的落实。航天成本工程涉及了技术、资金、人员等多个因素，需要对整个科研生产、经营流程进行优化调整和改革创新，而这些措施也带动了集团公司业务流程的优化、体制机制的调整、管理模式的转变和整体能力的提升，有力保证了各项战略任务的落地；第三，通过成本工程目标的完成，最终保证战略目标的实现。航天成本工程的目标就是要实现“保经营目标、保任务完成、保能力提升”。时至今日，集团公司的资产规模、收入规模都实现过千亿，型号任务和改革发展也都取得了长足进步，国际竞争力不断增强。可以说，我们在推进战略目标的进程中，成本工程发挥了重要作用。总之，只有把成本工程摆在企业发展的战略高度，才能真正发挥出其保障企业发展战略顺利实现的核心价值。

　　（二）必须把实施成本工程的根本目标聚焦在提升企业的核心竞争力上来，与实现企业的科学发展、可持续发展紧密结合起来。

　　成本管理不是为了单纯的降低成本费用，更重要的是实现成本结构的优化，带动内部管理科学化、规范化，最终实现企业核心竞争力的提升。特别是对于航天这样的高科技行业，在关注“降本”的同时，更要关注企业科学发展、可持续发展的问题，也就是说，需要节约的是研制生产中的消耗性成本，而对于人才队伍建设、自主创新发展等能够为未来发展打基础的、提高中国航天核心竞争力的领域，则要进一步加大投入力度。近年来，集团公司控制总成本支出的前提下，持续提高人力成本、创新成本的比重。比如，我们引进了大量的博士、硕士以及海外高层次人才，建立了100万元每人的“航天功勋奖”、20万元每人的“航天创新奖”、以及30万元每个班组的“金牌班组奖”等重奖机制，对近50名核心人员和近20个班组进行了实质奖励；我们积极与高等院校、科研院所等开展产学研合作，自筹资金内部立项进行前沿理论和技术研究，等等。这样做的目的就是为了吸引更多的高端人才投身航天，培养和锻炼形成一支高科技创新型航天人才队伍，进一步鼓励创新创造、提高集团公司整体创新能力。我们认为，拥有了人才资源和核心技术，就是拥有了赢得未来竞争的最大优势，这也是我们实施成本工程的根本初衷。总之，只有将成本工程与实现企业科学发展紧密结合起来，才能真正使之在“提升企业核心竞争力”上发挥出最大效能。

　　（三）必须把实施成本工程的着力点贯穿于企业改革发展建设的全过程，与提升基础管理能力，优化产业链、价值链紧密融合起来。

　　成本工程是一项复杂的系统工程，始终贯穿着“不追求单项指标的先进性，而是通过多目标优化和权衡，追求总体最优，合理实现预期目标”的思想，系统工程管理的理念和方法是成本工程建设的基本特征。这就要求成本工程必须融入到企业改革发展建设的全过程，做到“源头控制”与“精益管理”的有机融合。所谓“源头控制”就是要从企业价值链的最前端就启动成本管理，这是因为企业的顶层规划、能力布局、资源配置等“源头”行为，是结构性的、具有长期性的成本驱动因素，直接决定了成本的支出和构成，他们是成本管理和控制的重要环节，能够起到“事半功倍”的效果。比如，我们在航天型号的最初总体设计上就把“成本控制”作为一项重要选择因素；在谋划航天科技工业新体系的建设上，也通过实现规模效应、协同效应来优化成本、提高效率。所谓“精益管理”就是要将成本管理融入到企业经营管理的全过程，实现全周期、全过程、各环节的精细化管理。比如，在航天型号科研生产中，我们通过实施CASC信息化工程、航天产品化工程、标准化工程、工艺振兴计划等，将成本管理与控制的思想贯穿到型号工作的整个流程；在经营管理中，我们通过内部资源整合、规范现代企业制度，实施全面预算管理、资金集中管理、委派总会计师制度、审计垂直管理、规章制度体系建设、全面风险管控等措施，最大程度的控制经营成本，同时进一步提高内控管理的能力和水平。总之，只有在企业经营的每个环节都充分考虑了成本的管理和控制，才能最有效的实现“开源节流、降本增效”，实现企业整体管理能力的提升和发展方式的转型升级。

　　航天成本工程是多年来航天科技集团公司提升“软实力”的一个重要抓手，尽管在具体实践中已经取得了一定的成效，但是相比航天事业发展的新形势，以及做强做优、建设国际一流大型企业集团的新要求，我们还有不小的差距。在后续的工作中，集团公司将进一步推动航天成本工程这项工作实现常态化、长效化，并以此次“管理提升活动”为重要的契机，加快基础管理能力的整体跃升，加快完成从粗放型管理向集约化、精细化管理的战略转型，提升中国航天的核心竞争实力，为富国强军，把我国建设成为世界航天强国作出新的更大贡献！

中国铝业公司《深化运营转型 促进管理提升 为做强做优创世界一流提供坚强保障》

在国际金融危机爆发时期,中铝公司坚持眼睛向内，苦练内功,通过强化基础管理打赢了控亏增盈攻坚战，使公司走出了困境；在国际金融危机后期，中铝公司通过深化基础管理推进战略转型，为做强做优、创建世界一流企业奠定了坚实基础。

　　一、应对金融危机严峻挑战，强化基础管理

　　20xx年，国际金融危机爆发以后，连年大幅盈利的中铝公司一下子变成了亏损大户，公司陷入了前所未有的生存危机。

　　面对困境，公司党组当机立断，打响了控亏增盈攻坚战，24万干部员工奋起救亡图存。公司领导带领14个调研组到有关央企学习、到同行业先进民营企业考察，到公司实体企业调研，进行全面对标。对标结果让我们感到震惊：与同行业同规模的先进民营企业相比，中铝公司的企业员工人数多出10倍左右，而且管理层级多、人均劳动生产率低，在体制机制、竞争意识、市场活力等方面也都落后于先进民营企业。与兄弟央企相比，与GE、美铝等世界一流企业相比，我们的差距就更大了。

　　通过对标分析，公司党组形成了这样的共识：客观上看，我们的生存危机是金融危机、产能过剩、竞争加剧等因素造成，但根源却在内部，是公司的产业结构、体制机制和企业管理不适应市场竞争的新要求所致。

　　金融危机让我们痛定思痛，不强化基础管理，企业不仅没有出路、更谈不上未来。公司党组决定启动三件大事：以强化基础管理为抓手，展开艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战；大力推进管理改革创新，为强化基础管理提供机制支撑；实施脱胎换骨的战略转型，由单一铝业公司向综合矿业发展，建设最具成长性的世界一流矿业公司。

　　在强化基础管理方面，我们对标先进企业，采取了五项措施：一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念，就是要讲效益、讲效率、讲管理、讲成本，以完全成本评价实体企业管理的绩效。二是实施“一保二压三从紧”的非常措施，“一保”就是保生存，“二压”就是压库存、压管理费用，“三从紧”就是投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧。三是积极推进管理改革创新，全面改革选人用人、考核评价和收入分配机制，总部率先示范，400多名干部全体起立，通过公开竞争重新上岗；65家企业紧紧跟进，精简管理机构，压缩管理层级，为强化基础管理提供动力和活力。四是以“三基”为抓手，苦练内功，夯实基础。五是以加强专业管理协同为支持，提升系统解决问题的能力。通过这些措施的落实，公司完全成本大幅下降，其中氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，对公司利润贡献达到68亿元，使公司在20xx年实现了整体盈利，走出了连续两年亏损的困境。

　　尽管我们强化基础管理取得了初步成效，但涉及企业管理的根本性问题还没有完全解决，保障公司管理持续提升的长效机制尚未健全，还没有形成像丰田精益生产模式、GE公司六西格玛管理体系、美国铝业公司ABS管理系统那样的科学管理体系。面对后危机时期更加严峻的竞争形势，面对建设最具成长性的世界一流矿业公司的战略转型目标要求，为进一步实现管理提升、增强核心竞争力，我们与国际著名管理咨询公司麦肯锡专家一起，对世界一流企业的成长轨迹和成功之道进行了反复分析研究，作出了在战略转型中实施运营转型的决定。

　　二、在战略转型中实施运营转型，深化基础管理

　　中铝公司的运营转型，就是眼睛向内，沉下心来深化基础管理，动员全体员工进行一场深刻而彻底的管理变革，通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造，建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统——CBS，从而提升管理能力和水平，实现卓越运营，为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供坚强的管理保障。

　　运营转型使我们找到了深化基础管理的一把钥匙。我们通过运营转型，对基础管理赋予了新的内涵：把实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动，都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策管理到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。我们的具体做法是：

　　（一）点面结合，立体推进。

　　我们以全方位的视角，与企业历史指标、国内先进企业、世界一流企业对标，发现问题，查找短板。以先试先行的原则，在所属企业二级单位选择关键点实现突破，拓展到企业其他层面；在业务板块方面选择试点企业取得实效，逐步推广到其他业务板块。做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局，自20xx年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业展开，并由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。

　　（二）三轮驱动，系统推进。

　　我们从“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素出发,全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，改变以往那种“就事论事”，“头疼医头、脚疼医脚”的管理习惯，挖掘问题背后的深层次原因，调整运营系统，改进管理架构，转变理念能力。中铝西南铝企业的“1＋4”热连轧系统投产7年来一直没有达产达标，通过查找诊断，采取了针对性的措施，全套设备整体效率提高了14%，不到4个月实现了达产达标。华泽铝电改进管理架构，实施扁平化管理，压缩了车间、工区两个管理层级，实现了大班组作业。我们要求领导人员亲力亲为，垂范引导；一线管理人员掌握工具方法，提高现场解决问题的能力；操作员工掌握操作规程，提高作业效能。形成了勇于突破、敢于创新和持续改善的文化氛围。

　　（三）上下互动，协调推进。

　　我们通过“总部和企业互动”、“领导和员工互动”、“管理部门和车间班组互动”，达到上下同心，实现全员参与的目标。

　　总部做好顶层设计，系统规划，制定运营转型指导意见，对转型目标、实施步骤、工作措施、资源保障做出具体规定。公司党组成员挂钩一个实体企业，企业班子成员挂钩一个基层单位，指导带动企业推进运营转型工作，为运营转型提供资源保障。

　　转型从领导做起，公司党组成员集体参加了第一期运营转型互动式培训，紧接着是总部部门负责人和企业一把手的集中培训。转型到基层落地，发动一线员工全员参与，形成人人讲基础管理、个个抓运营转型的文化氛围，在试点企业中，员工参与人数达到了100%。转型靠机制促进，中铝包头企业通过运营转型建立起业绩管理体系，形成了上下互动发现和解决问题的直通车。试点单位普遍构建了配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。

　　（四）固化模式，复制推广。

　　世界一流企业都有其适合自身特点的管理模式，它们的模式为其快速持续发展提供了可复制的平台和保障。在运营转型过程中，我们不断总结最佳的实践案例，积累卓越的管理经验，丰富和完善运营转型试点，固化已有管理创新成果，形成制度体系，复制推广到其他生产线和作业单位。以此为基础，启动了中铝业务系统（CBS）的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。

　　经过一年多来运营转型的探索和实践，中铝公司的基础管理得到深化和提升，取得了初步成效。

　　第一，转出了新观念。通过运营转型，干部员工中树立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑战经验、勇于突破传统”，“转型先转心、执行靠落实”，“眼睛向内看，问题止于我”，“只要认真做，没有做不好”、“消除浪费、价值第一”等理念和行为，已在企业蔚然成风。观念转变带来了行为的转变，出现问题从责备到责任，诊断问题从消极到积极，处理问题从被动到主动。

　　第二，转出了新模式。通过运营转型，改变了以往领导是处理问题的主体，一线员工被动服从的模式，注重全员参与，依靠一线员工发现问题和处理问题,把问题处理由发生点拓展到全方位解决,把“就事论事”改变为建立长效机制，把凭经验管理改变为运用18种科学工具和方法，诊断处理各类问题，看板管理已经成为分析和解决问题的主要平台。

　　第三，转出了新人才。通过运营转型，我们培养了一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍，为运营转型在其他企业的复制和推广，建立和完善业务系统（CBS）培养了人才，培养了930余名骨干，他们不仅是运营转型的实践者，还是运营转型的领军者、示范者、传播者和推动者。

　　第四，转出了新成效。通过运营转型，试点企业管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化迈进了一大步。特别是电解铝吨铝综合交流电耗降到13982千瓦时，达到了世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。20xx年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守地预计，长期化改善收益每年将达到8亿元以上。

　　三、中铝公司夯实管理基础、促进管理提升的体会

　　在强化和深化基础管理实践中，我们深刻体会到：

　　第一，创建一流企业，必须夯实管理基础。基础管理是固企之本、强企之道、盈利之源，没有牢固的基础管理，科学管理就成为空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。

　　第二，夯实管理基础，领导重视是关键。夯实管理基础作为一项长期的管理提升过程，需要领导层有坚定的信心，持久的恒心，从顶层设计推进，改变基础管理只在基层的惯性思维。领导真信、真懂、真干，他会把运营转型当作企业变革的重大机遇，转型转给自己用，结果效果更显著，就像广西分公司和西南铝一样；领导口头重视、思想疑虑、行动迟缓，他往往会把运营转型当成运动、刮“一阵风”，转型转给别人看，结果“水过地干”，什么也没改变，管理回到原点，甚至还会倒退。所以运营转型是一把手工程。

　　第三，夯实管理基础，全员参与是基础。员工的办法是最多的，也是最有效的。我们要让员工及时了解运营转型是什么、为了什么，消除心理顾虑；让员工知道怎么干、为什么要这样干，消除不明白带来的阻力；让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么坏处，这样才能调动员工的积极性和参与热情，形成全员参与、共同推进运营转型的良好群众基础。

　　第四，夯实管理基础，科学方法是手段。管理水平的提升，首先取决于管理手段和管理工具能否适应管理对象的要求，取决于员工的掌握程度，只有简单易行、行之有效,能够被员工熟练掌握的管理工具和方法，才能管用，收到实效。

　　第五、夯实管理基础，深化改革是动力。用人机制、分配机制、管理架构扁平化的改革是推进管理提升的动力，要建立以创造价值为先导，以改善业绩为依据，以正向激励为主的薪酬分配机制。要把善于思考、勇于负重，在深化运营转型、促进管理提升活动中做出突出业绩的干部员工，选拔到发挥更大作用的岗位上来。

　　第六、夯实管理基础，专业团队是保障。在运营转型中，我们注重专业化团队的建设，着力打造政z*过硬、业务过硬、作风过硬的专业化骨干团队。在运营转型的推广和CBS体系的建立和应用中，我们还要探索建立相配套的运营管理职业通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司战略决策的执行和落实有可靠的人才支撑。

　　下一步，我们将以运营转型为抓手，紧扣“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的主题，扎实开展管理提升活动，力争经过两年的努力，基本建成中铝特色的运营管理系统（CBS），并在有效运用运营管理系统的实践中，努力形成持续提升管理的一流机制，打造全体党员创先争优、全体员工奋力创新的一流团队，实现以市场化为取向、追求价值创造的一流业绩，为做强做优、打造最具成长性的世界一流矿业公司提供坚实的管理保障。

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