体制内工作需要的几种能力

一、沟通协调能力

为什么把这个放在第一位，因为体制内工作，需要部门相互配合完成的工作太多了，沟通协调能力就是这其中的关键。上案例：

A部门上报了一篇汇报《关于20xx年全区**指标分析》，县长给了批示：“将县域内28家重点工业**指标形成表格报我”。A部门收到督查室转去的办理通知单，直接懵了：“哪28家？指啥？”于是找当初呈报稿件的科室询问。工作人员也很懵，但答应帮忙找。

后来终于了解到28家指什么，让A部门去找B部门，但B部门表示：需要A部门发公务函。A部门又发愁了，表示发函太麻烦，请求帮忙协调。B部门要求A部门发函完全正确，因为28家重点工业名单原则上是不对外公开的，如果传出去一旦出了问题，就得追责。不得不说，科室长反应速度非常快，接电话的功夫就想明白怎么回事了。解决方案：找到督查室说明情况，重新发给AB两部门办理通知单，明确要求B协助A完成分析。此事圆满解决。

很多时候，领导批示事项下来，并非写得非常明白，但是工作必须得做。如何做？怎么做？怎么有效有质地做？真就考验沟通协调能力了。

政府相关工作部门少则10几个，多则20几个，各自业务范围相互之间并不见得十分了解。甚至有些人到退休都不知道自己单位以外的部门业务范围是什么。遇到不懂的问题，怎么办？求助啊，沟通协调，让人家愿意帮你啊。

为什么需要沟通协调？现在政府工作都讲究按章按规办事，遇到共同合作问题，很多人首先想到的是这合不合规，我做了对我有什么影响，该怎么做才能有效避免追责？

所以很多时候部门之间相互配合，就有人吐槽：“推诿扯皮，不配合工作”“怕出力，都想着让对方干”“不想参与还想分功”等等。其实，症结就在于没找准致病源，“规避责任”才是很多单位最看重的。因此，在协调工作过程中，如何让合作单位有法有规可依干活，才是沟通的重点。

二、管理能力

机关里常有这种情况发生：科室长业务能力出众，但活儿一点没少干，是同科室人员中干活最多的人。为啥？因为他不干，这个活出不来。这就涉及到管理的问题。

一个好的科室负责人，不仅仅是业务出众，还得懂管理。如果手底下人都互相攀比、放赖，那这个科室长真要累死了。他不仅身累，还得心累。

科室长大雁是一名双一流学校博士，业务能力非常强，进单位三年就提拔为科室长，工作人员年龄都比他大。大雁一直不好意思支使各位大哥大姐，就默默地一个人干很多，可是越这样，他需要干得活儿就越多。整天忙得不可开交，基本每天都得加班。

另一科室长大林是一名双一流学校硕士，业务能力也是没得说，到科室长也只用了三年。两个科室是局里的两条腿，业务量不相上下。与大雁相比，大林干得可是游刃有余。大林才没有不好意思一说，不管你年龄多大，工作分配的十分得当。有人摆老资格，大林可不吃这一套。“谈心吃饭”“漫不经心地提点”“想放赖可以，闲置到单位人人皆知”“优秀名额争取”……，反正大林有的是招儿，直到你服为止。为此，也有人到领导跟前告大林的状，但大林的成绩摆在那儿，告状者常常反得一顿批评。工作人员对他又敬又怕，但对他的为人却都竖大拇指。所以，尽管工作忙，但是还是有很多人特别是年轻人想调到他所在科室。

三、情绪控制能力

“情绪稳定”，就能比80%以上的人有优势。机关工作上承领导，下接百姓。尤其是一些信访、大厅业务窗口工作者，没有强大的稳定情绪，是很容易出事故的。

办事群众说了几句不好听的，你就跟人吵吗？信访人员胡搅蛮缠，你被逼得放声大哭吗？有人不配合工作，你会气得跺脚吗？遇到被挖坑事件，你会气急败坏地去找领导吗？这些情况不仅会影响个人情绪，还会给领导留下你能力欠缺的印象。

笔者曾有一位领导，35岁就登上了副局长的位置。其他的不说，单就情绪控制能力，绝对值得我学习再学习。

由于当时特殊情况，这位副局长分管机关，还管着局里核心业务科室。所以局里大事小事基本都得找他汇报。他常常是刚从外面回来，办公室门口就排起了长龙等着汇报工作，连喝口水的时间都没有，这期间还穿插着接不完的电话。

曾有人调侃：我们是工作，副局长是卖命啊！

但就是这样的工作节奏，所有的工作人员，包括他的亲信，从来没见他惊慌失措过。我们看到的永远是领导风清云淡的样子，说话不急不缓，遇事不慌不忙；在领导跟前宠辱不惊，在群众跟前不卑不亢。

有时候遇到工作难题，业务科长烦躁地暴粗口，但他永远都是想对策。“不抱怨不埋怨”，说起来容易做起来真难，但人家做到了。说起他来，大家都表示：不服不行，人家就是有定力。