《商业银行扁平化改革》

一、主要做法和成效

1 精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，

而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不

足 60 公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。

“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式（二

级分行——级支行一二级支行）向两级管理模式（二级分行一支行）

转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、

准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，

个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、

动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，

“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平

化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机

构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要

求，市场竞争力得以明显提高。

2 改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设

机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负

责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协

调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一

分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子

银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台

部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、

资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资

金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和

后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，

完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险

控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机

构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用

信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔

离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，

实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查

的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操

作风险控制力度得以加强。

3 加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

为适应扁平化改革的需要，“四大行”采取多种手段帮助员工更

新经营理念，提高员工的整体素质。一是通过开办商业银行经营、管

理培训班、组织扁平化改革专题讲座等，把员工的思想最大限度地统

一到改革上来，从而保障改革的顺利进行。二是努力为员工提供多渠

道、多层次的再教育和新业务知识的培训，如国际业务、个人理财、

开放式基金托管业务等，逐渐提高理论和政策水平以及经营管理能

力，组织员工学习改革新规则，适应新规则的要求。三是通过推行“管

理标准统一、收入分配的统一、评价体系的统一”的考核办法，使“按

劳取酬、以绩定薪”原则真正落到实处，使广大员工在改革中得到实

惠，使员工对改革的拥护和支持变成改革成功的“源头活水”。四是

健全党团、工会组织，定期组织活动，增强员工“归属感”。

二、存在的主要问题

1 市行集权过度，影响管理效率的全面提升

从国外的先进经验来看，扁平化的目的不仅是增强高层的控制

力。而更重要的是获得市场，寻找适应市场迅速变化的灵活性和反应

性。集权可以提高控制力，分权有利于增进活力，有控制力和活力才

有竞争力。但“四大行”扁平化改革倾向于通过经营、管理、资源集

中增加控制力，而导致营业机构的权限十分有限。高度集中的权力结

构导致市行机构庞大、人员臃肿，决策迟缓，难以创造性地应对环境

变化，大量事项需要协调，衍生出内部营销现象，增加内部交易成本。

从改革前过于分散，每个经营单位各自为政，自成体系，缺乏风险控

制，粗放经营；到改革后不管区域和市场差异，用一个政策规定、一

套制度办法、一个统一平台、一样业务产品覆盖所有经营行为，显然

是矫枉过正。虽然财务、人事、资源、监管、信贷审批权限一定程度

的集中是扁平化改革所要求的，目的是为了集约。但不按业务特点进

行分类管理和指导，而过度强调集中并不一定实现集约，却更易于产

生道德风险加剧、管理资源浪费等问题。以财务集中为例，对于电脑

设备采购、门店装饰装修等专业性强、花费高的大项目，只要内控管

理到位，由市行相关部室的专业人员负责，由高层负责把关，进行集

中采购，可以提高质量，降低成本。

2 营业机构业务功能弱化，难以形成有效营销

扁平化改革后。资源过分集中市行，削弱了营业网点对高端个人

客户、大企业、大项目的市场营销能力，功能缩小到日常最基本的存

汇业务服务，只能应付简单的内控管理、客户的维护和日常管理储蓄

机构。比如，有的银行成立房贷部、公司部等分行级前台营销部门，

负责统筹协调客户经理、营业网点等渠道资源，承担相关业务的营销

管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。但在操作过程中，由

于没有科学的激励约束机制配套措施，这些身兼管理和营销两职的职

能部门转换不到位，在实际工作中重管理而轻营销，与扁平化的要求

相去甚远。而经营机构由于在共同营销的成果分配中处于劣势而积极

性不足，网点信息搜集功能弱化，市场反应和服务质量下降，影响整

体竞争力的提高。

3 改革领导者和参与者素质有待进一步提高

扁平化改革是对现有资源的重新整合，现有权力与利益的重新分

配，现有企业文化的重新塑造，这就要求改革领导者必须能够避免权

力的集中引发的道德风险；不但能够解决现实问题，更要有长远的眼

光；不但会发号施令，更需要勇于承担责任。另外，改革对执行者要

求也非常高，因为扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现

人”，在这种组织结构中，权力的分散要求全体员工在统一的组织目

标下，拥有高度的责任心和自觉性，良好的知识结构、技能素养、敏

锐的信息分辨及处理能力和团队精神，否则只能成为一盘散沙。尤其

是在管理层级的减少、管理幅度加大后，分行部门管理人员和基层机

构负责人的管理素质和能力还需进一步加强，对其进一步强化“一岗

两职”、加强内部管理和对员工的政z*思想工作等提出了更高的要求。

而实际中，虽然“四大行”对提高员工整体素质做了一些工作，但实

际效果与改革的要求还有很大距离，存在不少问题。

三、进一步完善改革的构想

1 做好适度的集权与分权

银行是服务业，其业务具有非常个性化特点，不仅需要系统、数

据、模型等技术工具支撑，需要流程保证，而且还需要结合当时当地

具体实际，及时分析、判断和决策，允许有一定的灵活性。扁平化改

革后，管理跨度扩大，必须进行授权机制改革，转变经营模式，笔者

建议“抓大放小”，正确处理集权与分权的关系，即：除了上文谈及

的，为了实现集约的资源和权力必要“集中”之外，可以考虑将贯彻

风险控制和满足客户需求原则结合起来，把大量低风险、例行性、比

较机械而且信息系统可以实时监控的事项授权营业网点处理，在一定

限度内，网点有权决定业务产品价格，有权制定客户个性化服务方案，

有权决定个别业务领域的进入和退出。这样，管理层才有足够的时间

和精力进行高风险、非例行性、比较复杂的事项的管理与决策。

2 提高营业机构综合化与专业化水平

针对扁平化改革使营业机构功能弱化的问题，笔者建议，一方面

在提升网点层级的基础上，扩大业务空间、服务范围，实现“综合化”，

使其成为可办理存、汇、贷、理财业务的综合营销平台，用一揽子产

品满足客户多种需求；另一方面根据目标、资源和需要，把网点主要

精力聚焦起来，重点突破，避免分散化和趋同化，采取特色化、专业

化的差异化发展战略。实行“专业化”，不但有利于深入挖掘客户需

求，满足客户需要，培育具有较高忠诚度的核心客户群，而且有利于

解决内部竞争问题。从理念、产品、技术和网点错位经营等多个维度，

加强全面谋划，科学配置资源，构建综合服务、专业突出的经营格局。

使每个营业网点都有自己的业务特色和拳头产品，有相应的专业化人

才。有条件的甚至可以考虑设立若干专门网点，有的专做高端客户业

务，有的专做中小企业金融业务，有的专做各类代理产品和新兴业务，

做成特色品牌。

3 进一步提高改革参与者的素质

员工素质方面，笔者建议精简和整合市行内设机构，增强营销和

管理合力。通过公开竟聘等多种方式选拔优秀人才，加入管理队伍。

配备相当数量的客户经理。鼓励业务骨干到营业网点任职。规定新员

工必须具有两年以上基层工作经验，缺乏基层工作经历的新提拔干部

必须到网点锻炼。压缩中后台人员，充实和加强营业网点市场营销力

量，落实营销和维护客户任务。加强有效激励和约束，严格管理，科

学考核，薪酬和绩效密切挂钩。为应对全面开放的挑战，要加强和改

进培训工作。每个员工要努力学习新政策、新业务、新技术，不断提

升自己的理论认识水平和专业技术水平；加强风险意识，时刻警惕自

己行为可能给银行带来损害；加强观念创新、知识创新、业务创新，

争取成为营销能手、业务高手、风险管理专家。

在席卷美欧亚的金融危机尚未平息的当下，有关中国商业银行加

快改革与发展的话题倍增，其中，包括业务流程再造、组织机构再造

在内的银行扁平化改革。再次引起业界的关注，而任何改革都需要用

科学态度认真对待，组织机构再造尤其如此，因为组织机构再造是脱

胎换骨的改革，实施的巨大成本和银行发展稳定的现实都不允许出现

反复。