1.建立国有重点企业管理标杆的背景

培养具有全球竞争力的世界级企业，是以XX领导同志为核心的党中央对国有企业改革的重大部署，为新时期国有企业改革发展提供了方向。同时，提高国有重点企业的管理水平，对全面建设社会主义现代化中国具有重要的战略意义，促进经济高质量发展，不断实现人民对美好生活的向往。

XX领导XX于20xx年xx月xx日召开中央全面深化改革委员会第十四次会议。会议审议通过了为期三年的国有企业改革XX月XX日。国务院国有资产监督管理委员会组织国有重点企业认真开展管理优秀企业、标杆项目和标杆模式建设行动。通过企业申报、专家评审、咨询建议等环节，最终确定的“三个基准”包括200家优秀企业、100个基准项目和10个基准模式。

“三个标杆”的主要特点:一是代表性强。“三个标杆”不仅体现了集团公司的最高管理能力，而且在同一行业和领域也有很强的知名度。二是覆盖面广。共有93家央企和37个地方国有资产监督管理委员会入选公司或项目。三是涉及领域多。绝大多数是集团二级及以下实体企业，不仅充分反映了国有重点企业的管理实践，还包括一批充分利用现代前沿管理理论和新模式的新形式、新模式，聚集了世界级管理改进行动八个管理领域的典型经验，具有较高的推广价值。

下面，我将解释和分析一些优秀的企业。

中国宝武钢铁集团有限公司：企业一体化管理机制。20xx年，在推进供给侧结构性改革、深化国有资产和国有企业改革的重大战略部署下，宝钢与武钢联合重组，成立了中国宝武钢铁集团。

近年来，钢铁行业高度重视比较世界级的管理改进行动，将其作为提高管理现代化水平、提高管理质量和效率、促进“十四五”规划实施的关键起点。行动实施以来，宝钢股份在坚持与韩国浦项、日本铁等世界级钢铁企业对标的基础上，主动与沙钢集团、方达特钢、华菱钢铁、三钢集团、万华化工等国内知名企业进行对比交流。通过有目的的学习，聚焦效率、活力和市场，转变思想，迅速行动，扬长补短。经营质量显著提高，资金、资产、劳动效率显著提高。进一步优化了“两金”的周转效率和吨钢折旧率，高炉利用系数、铁钢比等关键指标创历史最佳。管理水平明显巩固，坚持深化“1” 5.创新深化多制造基地管理机制，不断提高成本变化、领先水平、服务第一、智能制造、城市钢厂五大能力。

中国宝武钢铁集团作为钢铁行业的领导者，专注于做强做大，不断探索成为具有国际竞争力的世界级企业的有效途径。

中国宝武钢铁集团积极实践加强党的领导，完善公司治理统一的中国特色现代国有企业制度，按照“三坚持、四检查、四不会议”的原则，严格执行“三大”事项预程序，重组建立党委领导，与董事会下属专门委员会充分协调协调机构，充分发挥党委“方向、全局、落实”的作用。一是掌握功能分区，明确权责界限。二是落实前置程序，加强党委检查。三是完善制度机制，加强协调运行。四是加强落实，推进党建到底。

中国宝武钢铁集团自成立以来，一直以XX领导中国特色社会主义新思想，特别是XX领导XX新发展理念，加强国有企业党建工作，结合自身实际情况，“以高质量发展为目标，以改革创新激发内生动力，协调发展促进整合，全面提高公司能源环保水平实践绿色发展，扩大国际水平实施开放发展，为了增强员工的收益感、幸福感和安全感，体现共享发展，加强党的建设，巩固政府的z*保障，在促进创新发展方面取得了显著成效。

中国宝武钢铁集团积极推进国有资本投资企业管理结构和管理体系建设，加快建立“分业管理、分类管理”三级管理结构，以“资本管理”为导向，按照“职责明确、精简高效、运营专业”的需要。进一步建设价值创造与战略控制相结合的资本运营总部。进一步推进重点整合，加快形成“一企一业、一业一企”的平台资产管理模式。进一步提高精益运营和劳动效率，打造贴近市场、精简高效的生产经营模块。目前，“分业经营、分类管理”三级管理结构已初步建成，业务结构不断优化，产业竞争力不断增强。

华润（集团）有限公司：世界级的战略导向管理机制。华润集团加强了建立世界级企业的努力，进一步优化了集团控制模式、总部职责、控制界面、业务管理结构等。

首先，华润（集团）有限公司从战略、组织、运营、财务管理、科技创新、风险防控、人力资源、信息化八个领域，推动建立世界级企业，建立有利于价值创造的整体生态系统。在利润中心方面，华润置地、华润啤酒、华润电力、华润水泥、华润天然气、华润396个试点区在各自领域建立了世界级企业；其他公司在现有优秀运营体系的基础上，逐步向世界级企业学习。共向国有资产监督管理委员会报告了集团管理领域及其子企业的8个比较案例，其中6S控制系统和5C财务管理被评为基准模式和基准项目，燃气、电力和393家被选为优秀企业。

其次，华润（集团）有限公司进一步优化了组织控制模式，明确了“战略领导、客户导向、平等权责、协调高效、风险控制、动态优化”的组织设计原则，构成了组织控制改进计划，并逐步推进了实施。

第三，华润（集团）有限公司继续优化6S战略管理体系，加强6S管理中集团各职能部门、创新委员会等重点组织的分工与合作，更好地发挥其功能和作用。对“科技”企业进行差异化管理，探索OKR评估方法和评估体系的实施。

中国华能集团有限公司：“五步三化”精神管理机制。华能集团江西子公司以质量和效率为核心，分为生产、营销、原材料、采购、财务、基础设施和企业治理，在系统、形式、信息的基础上，通过积累整个价值链活动的持续过程数据，找到各环节和元素的依赖关系，以数学方式表达，呈现与实际运行相似的结果，然后构建各环节的管理模型，然后集成系统管理模型，建立了“一日经营会计制度”和“子公司利润中心平台”。

主要亮点包括：一是“五步三化”精神管理机制，充分利用数字化新理念、新技术，是集团公司数字化转型的有利实践探索。二是利润中心平台和一日运营会计平台，定位为企业运营和绩效管理领域的智能管理系统，帮助区域分公司充分发挥资源配置作用，帮助电厂管理业务的高效协调整合，具有典型的示范参考意义。第三，智能电厂建设将在数据感知、数据实时性、数据标准化、数据标签、场景多样化等方面提供新的数据驱动力，大大提高日常业务会计平台和子公司利润中心平台的敏捷性和有效性；两个业务平台将进一步深化智能电厂的示范效用，是智能电厂的有力支持和功能扩展。四是智能电厂建设、利润中心平台、一日业务会计平台符合集团公司数字化转型升级方向。

国家电网有限公司：集团化、系统化、规范化、信息化管理模式。20xx年，国家电网公司明确指出了“四个现代化”的工作标准，全面提高了人力、金融、物质核心资源的集约化管理水平，促进了公司的良好快速发展。经过十年的创新管理，国家电网公司不仅需要数量的发展，还需要质量的发展。以集团化运营为核心，全面开展“四个现代化”建设，推进劳动定员岗位，建立财务集约化体系，实施集中规模招标，加强“转型”、减少“自转”，不断加强对重要环节的控制，推动建立科学高效的现代企业管理体系。公司管理初步实现了从疏松到集约化、高效化的重大转变。

中国核工业集团有限公司：“六控七零”优质精细化工程项目管理模式。近年来，结合核工业的特点，坚持党的领导，坚持系统理念，坚持一流的标杆，继续建设高质量、精细的项目管理模式，促进重大项目的高质量建设，为实现新时期“三位一体”目标提供重要支持。该模式以“六控七零”项目管理理念为驱动，建立三维管理结构，建设四支人才支持团队，其中“项目管理青年竞赛”活动旨在培养项目管理储备，“项目管理高级培训班”旨在培养项目管理领导者。

山东潍柴控股集团有限公司：特色WOS管理机制。潍柴集团逐步探索建立了独特的潍柴WOS质量管理模式，解决产业链双向延伸、各子公司区域文化差异大、质量控制难度大等问题。该模式以企业运营全过程质量理念为基础，强调客户满意度为理念。在十项运营原则的指导下，将战略、指标、价值链、系统流程、绩效评价与改进相结合，形成以质量控制为主导、销售、研发、生产管理质量统一衔接的质量管理体系，能够快速响应和满足用户的大规模个性化需求。

中国中车集团有限公司：中国高铁设备自主创新管理模式。抓好关键核心技术攻关。为有效解决我国轨道交通领域基础性、前瞻性、关键技术存在的“短板”和“卡脖子”问题，中国中车集团有限公司与国内优势企业、高校、科研机构合作，形成产学研用联合项目团队，稳步推进“72181”等重大项目，确保我国轨道交通设备产业链供应链自主可控。目前，重大专项进展顺利，预计到20xx年，我国轨道交通装备行业将完全实现自强不息。

中车集团有限公司以“碳峰”、“碳中和”为重点，开展科技创新体系建设，继续加大科研投入，积极适应高速、轻负荷、服务、智能、绿色、轻量级发展趋势，规划重大技术和产品布局。

国家开发投资集团有限公司：“5M”控制模式。通过多年的实践经验，国家开发投资集团有限公司探索了一种适合国有资产的控制模式。“5M”是一个包含股票全生命周期的价值管理体系，包括“以价值创造为核心，以协同管理共同创造价值，以全面风险管理保护价值，以资本管理发现价值，以投资后管理提升价值，以退出管理实现价值”。“5M”管理机制以“集团化、系统化、多元化、社会化”为标准，依托“总部、分公司、投资企业”三级管理结构，依托“要素管理、分类授权、流程控制”，具有较强的示范作用，可为多元化产业集团的投资和控制提供参考。

中国联合网络通信集团有限公司：转型改革的综合管理机制。中国联通在促进IT支持的集中统一方面做了大量有效的工作，为改善企业管理奠定了坚实的基础。在本次改革中，中国联通成立了集团总部、省、市垂直独立运营的信息业务部门，以IT系统改革为切入点，促进中国联通运营理念和管理机制的创新。

20xx年，中国联通确立了“3G领先与一体化创新”战略。中国联通以3G为出发点，坚持统一集中的理念，进行了系统改革，建立了统一的综合管理信息平台，扩大了ERP业务管理模式，完成了财务、人力、采购、销售等管理的基本规范。以大ERP为核心的集中IT系统，中国联通推动了全成本管理和“一账一套表”的实施，畅通了自上而下资源的有效配置和自下而上信息的透明收集，为企业管理者的准确决策提供了信息保障，也为运营管理的系统化和扁平化提供了保障，促进了中国联通“一体化运营”战略的稳步发展。

本报告到此为止，谢谢大家。