同志们，根据培训计划，今天我就“成为一名合格的中层管理人员”问题与您进行了交流和讨论，努力提高系统的整体工作活力，帮助提高整体工作的质量和效率。中层管理人员是系统“连接前后”的关键“枢纽”，是连接“大脑”和“四肢”的“身体”。因此，中层管理人员能否发挥良好的作用，对促进系统整体高质量发展具有重要意义。

一、跳出误区，培养科学思维方式

思维方式决定工作态度和工作方法，决定工作的前进方向和路径选择。思维不是情感理解，而是理性理解的过程，停留在感觉认知中，偏离正确轨道的思维方式更有害，导致日常工作中经常出现“恐慌”、“犹豫”、“两倍努力”等缺点，非常不利于工作的发展。在这方面，我认为我们仍然需要关注以下三种“科学思维方式”:

一是价值判断在前，技术分析在后。在日常工作中，许多同志面对工作安排，不先问“该不该”，只想“有没有困难”“能不能成功”。“挑肥拣瘦”的背后是价值判断和技术分析错位的思维误区。如果你想做一项工作，反对者或拖延者主要是基于过去或当前的实践来推导这项工作是否容易做，而忽略了首先要判断这项工作是否应该在当前做。换句话说，在日常工作中，我们必须坚持“价值判断”的原则。方法总比困难多。只要是应该开始做的事情，就要想尽办法，不畏艰难，不要估计太多的困难，不要太在意成败。对于必须做的事情，我们应该有勇气承担责任。我们应该犹豫观望，不要逃避，不要退缩。经过一番努力，似乎很难做到，很多事情都会如愿达到预期的效果。

二是规划要早得远，兼顾整体局部。“不谋万世者，不谋一时：不谋全局者，不谋一域。“凡事想在前面不惊慌，站得高才能看得远，谋好整体才能做到局部，这些都要经过实践反复验证，遵循者常胜，逆行者多败。在基层部门，长期从事具体事务的管理者，有时容易无意识地陷入“重现在轻长期，重局部轻整体”的思维误解，习惯围绕自己的一亩三分地，长期规划，整体发展兴趣不强，关注不够，导致许多工作因为长期不利，只有局部，对整体不利。工作不是阶段性的工作，更不用说某个部门的工作了。我们必须练习早期规划和远期思考的能力。如果我们想在工作中站在前面和远处：我们必须树立整个医院下棋的概念，提前考虑整体情况，然后进行局部表演。我们不能为了局部利益而损害整体利益、暂时利益、根本利益和长期利益。只有这样，我们才能在变化中不焦虑，在前进中不迷失，实现有限资源的最大效用，促进整体工作的协调。

三是客观看待困难，区分轻重缓急。工作就是不断解决问题，需要克服一个接一个的困难，有些人输给第一个困难，有些人倒在最后一个困难之前，如何正确看待困难，是工作的基本前提。我们经常看到一些同志在作业中遇到困难时感到无聊，然后想退缩，在困难面前，所以很难胜任工作。面对困难，首先，我们必须有勇气面对困难，有勇气冲击问题，面对矛盾，主动挑战困难，学会磨练困难和障碍；其次，区分主次，选择主要方向，精力分配，同时处理主要矛盾和矛盾的主要方面，也知道“困难，大于细节”，避免错过解决问题的最佳时机，困难从小到大；最后，要区分紧急情况，首先要做重要的紧急情况，做紧急情况，紧随其后，不断提高事务管理能力。

二、行之有度，树立正确的工作态度

俗话说，态度决定一切。没有正确的态度，工作就很难做好。审视当前干部，特别是中层领导干部，在日常管理中对人、案、事的态度，可以称为“稳定”、“缓慢”、“温柔”，但极端会逆转，一旦超过一定限度容易产生相反的效果，因此必须注意避免“三”：

一是避免“稳多”，余则滞。大部分工作都会有“稳字当头”的需求。有些工作涉及到各种利益的分割和平衡，需要有序推进和稳步推进。没有稳定，很容易陷入混乱，很难不产生不利影响。然而，强调稳定不是为了不被认为是缓慢的，超过必要的稳定，很容易形成“保持责任领域，培育自己的土地，不是为了成功，而是为了失败”的不良方向。团队将缺乏动力和活力，很难调动工作人员的创业热情。在具体工作中，特别是面对紧急、困难和危险的任务时，要特别注意“稳定”，避免停止工作，错过良好的发展机会。目前，我们必须关注“滞胀”的两个方面：一是没有准确的定位，看不到兄弟的巨大进步，在水平和垂直比较中感觉良好；第二，他们过去的成就不能客观地看待，许多同志习惯躺在过去的成绩单上做今天的工作，继承更多，创新更少或基本上不说，这两种倾向，都需要克服。

二是切忌“慢多”，余则慢。一段时间以来，“速干不如慢干，慢干不如不干”的想法更受欢迎，这是典型的懒政，是高质量发展的大敌。在许多工作会议上，研究非常活跃，声明非常积极，但具体实施折扣，总是使用“拖”工作在逃避，推动，没有压力不前进，结果是有限的资源闲置甚至浪费，然后“慢工作”不仅没有“好工作”，而且是白人工作。目前，要做好工作，我们必须有意识地建立两种具体的态度：一是树立“等不起”的概念，“等待”等不到预期的结果，千里之行始于足下，实现目标，不仅迈出第一步，而且要抓住实施；二是树立“拖”的概念，“拖”不能拖问题自我消除，“放”只会加剧现有的困难挑战，加剧现有的矛盾和纠纷。为了不断提高工作效率，我们必须充分认识和有效改进这些。

三是切忌“软多”，余则弱。有些质量和效率是同志努力工作的结果，也是良好管理的反映，管理不是“请吃”，不能做无原则的“和谐”不可否认，日常管理宽、软问题也客观存在，导致许多小问题发展成大问题，许多局部问题传播到普遍问题，积累成“慢性病”，回顾治疗非常困难。基层中层领导是关键少数。只有这些干部敢于管理和管理，这个部门的工作才会得到改善，这种发展才会有希望。要实现有效管理，必须自觉克服“两种倾向”:首先，我们对问题视而不见。当我们遇到分歧时，我们习惯于成为“和事佬”。我们不敢抓住和管理一些不良现象。我们不批评或制止违纪行为，甚至“掩护”我们的同事。因此，团队必须软弱、松懈、纪律松懈；第二，我们应该混日子，满足于现状。管理的范围和强度与“相似”学习。我们不能承担我们应该承担的负担和责任，必然是自上而下争做“撞钟先生”。

三、对症治疗，掌握有用的工作方法

人们常说，方法比努力更重要。如果方法不对，事半功倍。如果方法是一对，事半功倍。不同的领域和问题需要有针对性地使用可行的方法，这与特定的业务能力相对应。在该领域，在日常审查和执行中，迫切需要提高“三种能力”：

一是提高沟通能力，在沟通中建立互信。有效的沟通也是生产力。很多工作不能推进，做得不好。大多数问题都处于沟通阶段，很难思考和努力。沟通，集中在与人、案、事的沟通上，涉及到“人”的沟通，需要发自内心的诚意，让对方体会到亲和力和善意，尤其是与当事人沟通时，要多做听众，少做对错判断，保持客观中立的立场，建立双方的互信:涉及“案”的沟通。及时向当事人解决问题，避免衍生风险；涉及“事物”沟通，提前准备，重点，明确问题和困难，明确需求和要求，学会同理心，争取互利共赢。此外，还要注意与上、中、下的沟通，与上级部门建立积极的沟通理念，畅通沟通渠道；部门间沟通打破沟通堵塞点，做出可追溯性判断；与同志沟通，使用同事的流行方式，不从事机械传播，避免心不分心。

二是要提高统筹能力，在统筹中整合力量。凡事预则立，不预则废，善规划是做好统筹工作的前提，统筹得当，才能达到“1” 1