XX国有企业三项制度改革专项研究报告

20xx年，xx公司(以下简称“xx公司”)根据《中央关于深化国有企业改革的指导意见》和《中国中车股份有限公司总部关于深化人才发展体制机制改革的意见》，安排以人事、劳动、分配三项体制改革为主要内容，以合同管理为主要特点的人力资源市场化改革，切实打破束缚人才培养的体制机制障碍。加快建立现代企业制度，形成具有竞争力的企业就业和分配机制优势，为公司业务发展创造一流的制度环境。

一、分析国有企业三项制度改革现状

第一，“干部能上能下”的问题还没有解决。国有企业下级单位负责人由企业党委任职。组织部门在调整干部岗位和工资时，往往会考虑干部目前的水平，而不是根据自己的专业领域、专业能力和绩效，甚至因人而设岗。当管理者达到一定水平时，他们通常只能在同一水平上上下移动，干部只能在同一水平上上下移动，从事终身制度，这实际上导致了行政单轨晋升制度，孕育了官方标准文化。同时，行政单轨晋升制度和金字塔干部水平的设置必须在底层聚集大量优秀人才。如果长期没有晋升和鼓励，人才发展的动力将不可避免地受到挫折，从而反向限制公司的发展。

第二，“高能低收入”还有发力的空间。经过多年的改革开放和市场经济发展，多劳多劳的思想已经深入人心，公司给员工带来的利益和权益也成为员工关注的问题。然而，在国有企业中，仍然存在着强烈的平均问题。以岗位等级工资制度为例，只要员工按时上下班，无论他们的能力、表现和表现如何，他们都会得到同样的报酬。这种用劳动时间衡量劳动价值的分配方式严重挫伤了工人的主动性，阻碍了生产力的发展。员工希望通过量化人力对公司的贡献，公平客观地参与企业利润分配。然而，企业简单的绩效评价体系和落后的薪酬体系很难为二次分配提供强有力的支持，甚至成为限制和障碍。

第三，“员工能进能出”仍然是最严重的问题。社会对国有企业金饭碗的认识仍有很大的市场。只要国有企业不违反纪律和法律，就不会有被解雇的危险，这使得一些国有企业的员工缺乏危机感，甚至不寻求进步，这也使得他们的个人就业竞争力不足以进入市场。“收入下降”是“减少金钱”，冗余裁员”是“工作”，裁员对企业和员工非常痛苦，特别是对“解雇等于下岗”国有企业员工，痛苦更强烈和恐惧，甚至导致一些群体事件，对企业管理带来更大的不利影响，使国有企业裁员的决心和力量受到极大限制。

二、三项制度改革的基本原则和实施方法

隐藏在国有企业就业不公平和平均主义背后的深层次因素是缺乏人力资源管理和缺乏人力资源的关键职责。要改善国有企业人力资源管理的现状，不仅要从工资、招聘、考核、培训等运营方面入手，还要从战略高度、团队规划、管理体系、支撑平台等方面进行全方位的探索、互动和完善，不断探索、创新、和完善各项制度措施，真正建立一套符合企业发展实际和管理实际的人力资源管理机制，从而促进企业的经营发展，达到治标更治本的效果。

xx公司提出努力形成“职级、员工、收入”的就业机制和分配机制，坚持法律合规、积极稳定、劳动分配、价值创造、公平合理、绩效导向、开放透明、适者生存的原则，规划提出了三个任务大纲：一是实现薪酬分配与公司业务绩效、绩效评价和员工贡献的全面对接；二是建立健全员工职业发展渠道和评价体系；三是疏通员工退出渠道，形成合理的员工进出流动机制。

三、三项制度改革的具体工作思路、措施和实施效果

一是完善岗位管理体系，为全员能上下实施奠定基本管理标准。岗位管理体系和岗位工作标准是人力资源管理的基础，是人力资源市场化改革的主要前提。建立统一规范的岗位管理体系，主要是明确岗位分类标准和岗位名单，为建立职业发展渠道做好前期工作，为建立和完善岗位要求、岗位学习地图、KPI指标、岗位所需知识提供媒介。其主要内涵是为人岗匹配奠定软件基础，为提高员工能力提供知识指导，让员工在特定岗位上明确自己应该学习的知识和技能，承担的责任，遵循的工作标准和流程，让员工有据可查，员工进步有据可依，确保组织平台建设到位，员工个人工作到位。

根据以上思路，xx公司以组织结构优化调整和业务流程再造为基础，以部门职责和工作流程为大纲，以中国中车岗位分类标准为指导，修订各单位岗位设置和岗位数量配置标准，基本形成运营管理、专业管理、营销、工程设计、技能运营等六类岗位xx多个标准岗位，制定各类岗位基本资质标准。在此基础上，各自实施了中层管理人员和职责部门员工“全员失业，再次竞争”的工作。

XX公司按照双向选择和择优录用的原则，再次聘请中层管理人员XX人，实行任期制管理。专业管理人员XX人，X名中层管理人员因工作业绩差、群众认可度低、考核排名低而退出中层管理顺序。另外，XX员工因不符合用人公司录用标准而失败。这一次，大规模、多层次、多岗位的“全员起立再坐”，大胆实践了社会化选拔用人工作的落实，初步实现了市场化岗位配置职责，干部可以上下，管理者可以上下。

二是完善职业发展渠道，为全员能上能下、高能低工资的实施制定实施标准。建立职业发展渠道的根本目的是扩大员工成长，建立专业领域的职业推广渠道，确保通过标准化、明确的职业指导，使各类人才扎根于行业领域，专注于专业知识、技能，增强职业发展信心和成长意识，成长为行业领域的专家人才。它还为打破官方标准思想和行政单轨晋升制度奠定了普遍的制度基础，有效打破了限制人才培训的制度和机制障碍，形成了具有竞争力的企业就业、教育和留住机制，符合现代企业人才管理的总体规范。也充分体现了以人为本、以经营人才为经营源头的人才强企基本遵循。

根据以上思路，xx公司根据中车员工职业发展渠道指导手册，建立了职业经理人、技术研发、生产技术、支持技术、专业管理、营销、技能运营等七类人员，完成了职业发展渠道的全覆盖。职业发展水平作为员工专业能力水平的标志，与岗位要求相互锁定，相互支持，共同构建“人岗匹配”的基本市场机制模式。通过定期评估，牵引员工晋升到高职业发展水平，并获得相应的职业水平工资。

职业发展渠道建设，一是打破国有企业行政单轨推广惯例，开放渠道，多元化发展，使人才培训环境更加公平。二是通过绩效评价，可以实现员工的职业发展水平，双向鼓励，使员工希望通过量化人力对公司的贡献水平，公平客观地参与企业的利润分配。三是支持职业发展水平工资的实施，扩大职工工资增长渠道，实现工资水平高、低，初步打破国有企业平均主义，为全面激活人力资源活力准备条件。

三是完善绩效评价机制，确立员工能进能出、能上能下、能高能低的绩效标准。绩效管理和结果应用是实现人力资源市场化改革的重要手段。绩效评价体系是为了确保个人发展目标和组织业务目标的有效联系和分解，确保员工绩效的全面、客观评价，为工资分配提供及时、准确的支持。以绩效结果作为员工岗位能力的验证标准，成为衡量岗位“能上能下”的依据；以绩效结果作为员工个人业务能力的验证标准，成为衡量员工职业发展“能上能下”的依据；以绩效结果作为薪酬分配的结算标准，成为薪酬“能增能减”的调整依据。并通过职位合同锁定企业、部门、部门、员工三级主体之间的绩效责任。同时，实现对一线业务部门和高绩效单位部门的岗位绩效考核，有效打破平均主义，突出市场规则。

按照上述思路，xx公司对组织绩效和员工个人绩效进行了全面修订。组织绩效管理旨在鼓励业务实施，评价业务质量，指导业务改进，以项目绩效为主体，以责任绩效为基础，建立业务积分体系绩效管理模式，根据各单位的业务工作量和工作质量评价组织绩效水平。员工根据部门KPI和GS任务分解个人KPI和GS任务，实现组织绩效对员工个人的逐步传递和分解。组织绩效考核结果用于各单位绩效工资包的清算，成为影响员工岗位绩效考核的重要因素。

同时，完善员工个人绩效评价体系，进一步建立绩效工资、绩效积分制度和绩效合同制度，有效地将绩效结果与职业发展水平评价和职业发展水平工资调整有关。一是月度绩效结果与绩效工资挂钩，员工工作绩效直接影响个人收入；二是建立年度绩效积分制度，实现历史绩效积分与绩效积分工资调整挂钩，增加员工工资调整方式；三是将绩效结果纳入岗位合同申请，明确员工职级、工资标准和退出机制。四是建立全面的薪酬管理体系，建立全面的薪酬体系支持，实施高能低的薪酬。建立全面的薪酬管理体系，从根本上打破了国有企业分配的平均主义，即改变单一的岗位薪酬，促进薪酬管理向责任和能力的转变，突出根据绩效和奉献规模获得劳动报酬的市场功能，反映了“多劳动”的社会分配原则。并通过薪酬单位的设计，确保薪酬激励对职业发展多种模式的支持，合理引导员工的能力成长和专注于专业业务。在薪酬规划方面，我们主要根据岗位业务特点、综合智商要素和能力要素的差异，规划各类岗位的薪酬结构和薪酬待遇，促进公司各专业的薪酬待遇和市场对接。

基于这样的分析，xx公司全面更新了薪酬体系。一是建立与效益联动的薪酬预算和决算机制，按照“效益决定薪酬”的原则，制定公司薪酬预算管理办法，通过与业绩挂钩的预算管理模式，实现各业务单位薪酬总额的增减。二是建立二级会计机制，公司根据各单位组织绩效核准其工资总额；各单位根据员工绩效进行二次分配。三是建立岗位工资、绩效工资、绩效积分工资、职业发展水平工资四位一体的基本工资机制和调整机制，实现工资与岗位价值、绩效管理、职业发展的全面对接。通过建立薪酬制度，确保员工薪酬能够根据公司的利益、个人能力和个人绩效进行合理调整。

结语

国有企业三项制度改革是一项长期的系统工程，不可能一蹴而就。特别是在业务实施过程中，仍面临改革深度不足、实施力度不强、业务及时性不足的问题，会淡化制度建设效果，使改革效果低于预期。因此，必须抓铁、踏石印刷的范围和决心，始终坚持不懈，确保制度建设作为正常执行机制，确保业务执行效果甚至超过制度设计效果，真正实现国有企业三制度改革的美丽转变，以凤凰涅槃建立国有企业就业和分配机制优势，进一步利用国有企业行业和资源垄断优势建立市场竞争优势，实现国有企业的战略目的。